• повысить ставки; • сломать шаблон (подробнее об этом рассказывается в следующей главе). В моменте подъема должно быть как минимум два фактора из перечисленных. Сенсорная привлекательность — это то, что нравится органам чувств: физическая красота, вкусная еда, мелодичные звуки, нечто приятное на ощупь. Когда мы замечаем такие вещи, реальность становится более яркой, волнующей. Поэтому на свадьбах обычно бывает много цветов, еды, танцев[42]. По этой же причине горячая линия по доставке фруктового мороженого вызывает столько восторга — бесплатные сласти на серебряном подносе от вежливого официанта в белых перчатках. «Суд над Голдингом» проходит в настоящем зале судебных заседаний для того, чтобы создать нужную атмосферу и сделать обстановку более реалистичной. Заметили, что на важные мероприятия мы каждый раз надеваем что-то особенное? Новое шикарное платье, специальный костюм, например мантию выпускника или футболку любимой футбольной команды. На судебный процесс по делу Голдинга адвокаты приходили в деловых костюмах, а свидетели принимали облик своих персонажей. Пик — это что-то особенное, а значит, и обстановка должна быть особенной, и выглядеть нужно соответственно. Когда ставки высоки, мы испытываем некоторое напряжение, как во время соревнований, публичных выступлений или цейтнота. Накануне таких событий часто начинает ощущаться сильное беспокойство: от волнения учащается пульс, потеют ладони. Помните? Сьюзан Бедфорд и Грег Джурилз намеренно усложнили задачу ученикам, заставили их напрячь все свои силы, пригласив в качестве членов жюри присяжных директора и капитана футбольной команды. Иногда такое дополнительное давление вполне оправданно. Как узнать, удалось ли вам подняться над обыденностью? Если окружающие начинают доставать смартфоны и фотоаппараты, чтобы снять происходящее, значит, происходит что-то из ряда вон выходящее. (Если не считать любителей селфи — для них любой повод сгодится, лишь бы самим попасть в кадр.) Мы стараемся запечатлеть те моменты, которые хотим запомнить, а это моменты подъема. И напротив, значимость момента снижается в случае сенсорной непривлекательности и невысоких ставок. Представьте, какими были бы упомянутые ранее ключевые моменты под руководством человека, который совсем «не в теме». • Ну да, бесплатный фруктовый лед — это неплохая идея, но во сколько обходится его доставка? Не экономнее ли положить мороженое в холодильник, и пусть все берут его оттуда сами? • Может быть, в «деле Голдинга» лучше не выносить приговор? Пусть все участники почувствуют себя победителями. • День подписания для выпускников — отличная традиция, но их стало так много! Давайте раздадим всем брошюры со списком, кто куда поступил, и дадим право выступить кому-нибудь наиболее интересному из них? Пусть расскажет, как важно хорошо учиться. Таковы последствия удушающей рационализации. Из праздника словно душу вынимают. Не остается искры — ничего, что делало его особенным. Стараясь поступать разумно, вы разрушаете пики. «Лежачий полицейский» — это разумно, а Эверест — нет. Наверное, нам удалось вас убедить в том, что нужно строить как можно больше пиков. Но вы пока не представляете, насколько это сложное дело. Почему так мало пиков в наших компаниях? Во-первых, их строительство ни в чьи обязанности не входит. От Джурилза и Бедфорд требовали только учить детей английскому и истории. Они должны были давать задания и ставить оценки. «Дело Голдинга» не входило в круг их обязанностей, и, кроме того, ради этого события учителям пришлось преодолеть массу организационных и бюрократических препятствий. (Представьте, каких усилий стоит устроить так, чтобы водители школьных автобусов отвезли учеников в нерабочее время, не по заданному маршруту, не за счет бюджетных денег.) С каждой трудностью, ставшей на пути, соблазн «думать разумно» становится все сильнее. Вы думаете, первый день на работе ввели во многих филиалах John Deere и других компаниях по всему миру? Нет. Как же так?! Ведь это такая простая и понятная программа! Тем не менее применяется она не повсеместно. В большинстве филиалов ее проигнорировали. Никто не захотел брать на себя дополнительные обязанности, и так дел хватает. По той же причине сложно строить пики и в личной жизни: ведь это требует усилий. Представьте, что вы с подругой давно мечтаете увидеть северное сияние. Вы обе включили этот пункт в свой список дел, которые обязательно надо успеть сделать в жизни. Вы сравнили все варианты и выбрали место в Заполярье, где вид будет самый потрясающий, выяснили цену вопроса, изучили все детали. Как думаете, что произойдет, если вы сейчас позвоните подруге и предложите купить билеты на ближайшее время? Думаем, вы догадываетесь. Она скажет «отлично», а потом недели три у вас не получится созвониться и все обсудить. Потом вы обе решите, что «наконец надо это сделать», и начнете предпринимать конкретные шаги. На этом все закончится. Ведь нужно отпроситься с работы, а там дедлайн. У подруги через неделю важный проект. А детей на кого оставить? И с деньгами сейчас туго. А как же мужья — брать или не брать? После недели обсуждений вы решаете: едем семьями! Прекрасно, теперь нужно координировать четыре рабочих календаря и искать нянь для присмотра за детьми. В итоге вы говорите: «Может, в следующем году?» Мы не хотим, чтобы у вас сейчас опустились руки и вы подумали, что строить пики невозможно. Кто предупрежден, тот вооружен. Зная, что будут сложности, заранее настройтесь решать все возникающие вопросы и не отступать от цели. Тогда все получится и вы ни разу не пожалеете, что затеяли все это. 4 Свои мемуары Chasing Daylight[43] Юджин О’Келли начинает со строк: «Мне повезло. Я узнал, что мне осталось жить три месяца»[44]. Книга показывает, как страшный диагноз может стать отправной точкой для того, чтобы начать жить. В мае 2005 года Юджин О’Келли, исполнительный директор крупной аудиторской компании KPMG, узнал, что у него неоперабельная форма рака — мультиморфная глиобластома. В головном мозге образовалось три злокачественные опухоли размером с мяч для гольфа. У Юджина была жена Коринна и две дочери. Младшей, Джине, было всего 13. Она училась в школе. Следующий учебный год ей предстояло начать без отца. «Будущее, о котором мы мечтали с Коринной, стало недостижимым, — пишет О’Келли. — …Чем раньше меня перестанут тяготить прежние планы на уже завершившуюся жизнь, тем лучше». Восьмого июня, через две недели после постановки диагноза, Юджин О’Келли отказался от своей должности в KPMG, к которой шел долгие годы. Он составил для себя другой план. «Ну что тут скажешь? Я аудитор не только по профессии, но и по сути. Те же качества, которые позволили мне преуспеть в мире финансов и аудита, превратили меня в человека, которому в любом деле нужен план — даже на смерть». Однажды вечером, уже после того как диагноз подтвердился, О’Келли начертил карту отношений, состоящую из пяти концентрических кругов. В центре он поставил семью, во внешнем круге — не очень близких знакомых и бизнес-партнеров. Юджин решил попрощаться со всеми, кого он знал: «Перед смертью мне предстояло закрыть, свести на нет, или, как я говорил, красиво завершить взаимоотношения с людьми». Он приступил к систематичному выполнению задуманного, идя от внешних кругов к центру. Чем ближе к смерти, тем больше времени Юджин хотел провести с самыми дорогими ему людьми. Сначала О’Келли звонил людям из внешнего круга или отправлял им сообщение по электронной почте со словами благодарности рассуждал о ценном опыте, который их связывает. Он старался прощаться легко, не акцентируя внимание на смерти. С более близкими друзьями из четвертого и третьего круга О’Келли встречался лично, стараясь привнести как можно больше «удовольствия и удовольствий» в это событие. Он приглашал их в хороший ресторан или назначал встречу в красивом месте. Иногда они гуляли в Центральном парке или сидели на лавочке у воды (отметьте повышение сенсорной привлекательности и ставок). Вспоминали былое, говорили о жизни. О’Келли назвал это время идеальными моментами. Он хотел испытать как можно больше таких мгновений за то время, что ему осталось. По мере приближения осени Юджин стал проводить больше времени с самыми близкими. Попрощался с сестрами, Розой и Линдой. В августе, после облучения, которое продлило его жизнь на несколько недель, Юджин с женой и младшей дочерью уехал в летний домик на озере Тахо. Умирающий был очень слаб. В конце августа его навестили мама и брат. Эта встреча оказалась последней. В прекрасный воскресный день они катались по озеру: «Когда мы отплыли от берега, я отвел маму на нос лодки, чтобы поговорить с ней с глазу на глаз. Я сказал, что со мной все будет хорошо. Что мы увидимся на небесах. Мама, глубоко верующий человек, явно успокоилась. …Это был идеальный день. Я чувствовал себя удовлетворенным. Усталым, но довольным». После отъезда матери и брата Юджин с женой отдыхали, лежа на диване. В какой-то момент Коринна почувствовала, что муж уходит, и сказала ему об этом, но его словно не было рядом. Через какое-то время Юджин ответил: «Дальше иди одна, я сделал все, что мог». Через две недели, 10 сентября 2005 года, Юджин О’Келли скончался от легочной эмболии. В свое последнее лето он смог понять важность принятия того, что дает жизнь, проживания каждого момента. Настоящее я воспринимал как дар (возможно, стоило бы поставить знак равенства между двумя значениями английского слова present: «настоящее» и «подарок»). Существуя в нем, пожалуй, впервые в жизни, я за две недели пережил больше идеальных дней, чем за предыдущие пять лет — или за последующие пять, продолжайся моя жизнь так, как до болезни. Загляните в календарь. Видите впереди идеальные дни? Или они скрыты из виду и к ним надо подобрать ключ? А если я попрошу вас наметить на ближайшее будущее тридцать идеальных дней — сможете? Сколько времени вам понадобится, чтобы прожить их? Месяц? Полгода? Десять лет? Вечность? Похоже, за один день я проживал целую неделю, за неделю — месяц, за месяц — год. Давайте вернемся к первым строкам книги О’Келли: «Мне повезло. Я узнал, что мне осталось жить три месяца». Ему повезло жить. Его страсть к жизни, умение ценить моменты показывают, как важно ничего не откладывать на потом. Главная ловушка жизни состоит в том, что один день сменяется другим, год сменяется следующим, а мы тем временем так и не делаем того, что хотели. Не говорим с нужным человеком, не создаем пиковых моментов на своих занятиях, не отправляемся полюбоваться северным сиянием. Мы идем по равнине, хотя могли бы идти по горному хребту. От этой привычки сложно отделаться. Юджину О’Келли повезло. А что должно случиться с вами, чтобы вы создали свой идеальный момент? Глава 4. Разрыв шаблона 1 Маленький сынишка Криса Херна никак не мог заснуть. Семья только что вернулась из отпуска, который проводила во Флориде, а мальчик забыл в гостинице своего жирафика Джоши. Без любимой игрушки заснуть не получалось[45]. Отец, немного подумав, решил, что на этот раз без обмана не обойтись: «Джоши в порядке. Он просто еще ненадолго остался отдохнуть. Ему там хорошо». Мальчик успокоился и уснул. Чуть позже позвонили из Ritz-Carlton и, к облегчению измученного угрызениями совести отца, сообщили, что игрушка нашлась. Херн рассказал, как сын переживает, и попросил служащего об одолжении — сфотографировать Джоши в шезлонге у бассейна, чтобы мальчик убедился, что жирафик отдыхает. Посылка с Джоши пришла через несколько дней. В ней лежал альбом с фотографиями: Джоши у бассейна, Джоши за рулем гольф-кара. Судя по отчету, жирафик успел подружиться с попугаем, получить сеанс массажа (в кадре у него на глазах лежали дольки огурца) и даже помониторить камеры безопасности в комнате охранников. Родители были в восторге, сын — на седьмом небе от счастья. Крис Херн написал об этом в своем блоге. Пост распространился со скоростью эпидемии. Почему история Джоши стала столь популярной? Она обманывает ожидания. Чего бы вы ожидали, если бы ваш ребенок потерял игрушку во время отпуска? Максимум, что ее вернут — втиснутую в маленькую коробку, чтобы как можно меньше заплатить за пересылку. Служащие Ritz-Carlton дали волю фантазии и не пожалели времени на то, чтобы снять настоящий комикс. Причем сделано это было для гостей, которые уже выписались из отеля и вернулись домой. Результат превзошел все ожидания. Сотрудникам Ritz-Carlton удалось сломать шаблон, или выйти за рамки привычного сценария (оба выражения обозначают нестандартную ситуацию). В противовес этому шаблонное предсказуемое поведение — это некий стереотип. Приходя в ресторан, мы ожидаем, что нас поприветствуют, проводят к столику, дадут меню и тому подобное. Так принято. В 1970-е годы Роджер Шланк и Роберт Абельсон изучали, как мозг хранит и воспроизводит информацию[46]. Выяснилось, что типичные ситуации разворачиваются по определенному сценарию. Приведем пример: ДЖОН ЗАКАЗАЛ ГАМБУРГЕР. ЕДА БЫЛА ХОЛОДНОЙ. ДЖОН ОСТАВИЛ НЕБОЛЬШИЕ ЧАЕВЫЕ. Из контекста ясно, что это происходило в закусочной, где был официант, тарелка, столик, хотя нам об этих деталях не сообщалось. В этом и состоит задача сценария — в восполнении недостающей информации. Теперь рассмотрим другую ситуацию. АННА ПОШЛА НА ДЕНЬ РОЖДЕНИЯ ДЖЕКА. ТОРТ БЫЛ ОЧЕНЬ НЕВКУСНЫМ. АННА ОСТАВИЛА МАМЕ ДЖЕКА ОЧЕНЬ МАЛЕНЬКИЕ ЧАЕВЫЕ. Что, какие чаевые? Сценарий дня рождения ничего такого не предполагает. Должны быть гости, подарки, торт, но чаевых быть не должно. Шаблон сломан. В предыдущей главе говорилось, что для создания моментов подъема нужно повысить сенсорную привлекательность и ставки. Сломать шаблон, или бросить вызов ожиданиям от ситуации, — это третий способ.