4. Бестселлер «Повелитель мух» оказал пагубное влияние на несколько поколений читателей. Роман снизил чувствительность публики, сделав тему насилия более приемлемой, а также изобразив войны и насилие как неизбежное проявление человеческой природы. На суде будут затронуты серьезные, провокационные вопросы. Прав ли Голдинг в том, что человек изначально порочен? Действительно ли под тонким слоем культуры он всего лишь жестокий зверь? Дело Голдинга, или «Суд над природой человека», проходит в школе Хилсдейла каждый год[30]. Вашему классу дадут два месяца на подготовку. В назначенный день школьный автобус отвезет вас в здание городского суда, где пройдет настоящий процесс в присутствии присяжных — преподавателей и выпускников школы. Из зала за разбирательством будут следить другие ученики и родители. Адвокаты будут вызывать свидетелей — исторических лиц и литературных персонажей, известных своими взглядами на суть человечества и проблему добра и зла. Выбор свидетелей часто бывает неожиданным. Вызывают не только Гитлера, Гоббса, Ганди и мать Терезу, бывало, для дачи показаний приглашали Джейн Гудолл[31], писателя Марка Твена, героя «Звездных войн» Дарта Вейдера и даже хип-хопера Тупака Шакура. Ученики гримируются и подбирают костюмы, чтобы походить на названных персонажей. Они тщательно готовят речь, собирают факты биографии, высказывания и другую информацию, которая помогла бы сделать выступление убедительным. В одних случаях суд выносил вердикт «виновен», в других — снимал все обвинения. Приговор этого года — в ваших руках. Проводить «суд над природой человека» придумали в 1989 году Грег Джурилз, начинающий преподаватель социальных наук, проработавший в школе три года, и Сьюзан Бедфорд, преподаватель английского языка и литературы с двадцатилетним стажем. Поначалу учителя почти не общались, но однажды ученики пожаловались им, что срок сдачи работ по их предметам совпадает. Джурилз и Бедфорд стали думать, как поступить, и у них нашлось много общего. Во-первых, оба разочаровались в работе педагога. Бедфорд была недовольна тем, что ее уроки проходят рутинно: «Прочитайте и обсудим. Теперь тест». Ей хотелось вернуть ту искру, которая была в первые годы. Оба стремились создать более динамичную атмосферу на уроках, и их старания находили отклик у учеников. Однако вскоре учителя пришли к выводу, что многим подросткам в школе неинтересно, притом что большую часть времени они проводят на занятиях. Важными событиями для большинства старшеклассников были выпускной, футбольные матчи, спектакли, выборы в ученический совет, соревнования по плаванию, шоу талантов. Уроки в этом списке не значились. Грег и Сьюзан решили провести такое учебное мероприятие, которое могло бы сравниться по степени интереса к нему с выпускным. Фактически они задумали пиковый момент — высотой с Эйфелеву башню, — более волнительный, чем выпускной, когда пьяные подростки катаются на лимузинах и их рвет друг на друга. Высоко замахнулись. Оба учителя хотели, чтобы в ходе задуманного мероприятия учащиеся решали важные вопросы из программы по истории и литературе, включая загадку человеческой природы, тема которой затрагивается в обоих предметах. Как-то раз Грег Джурилз прочитал об инсценировке суда над Каином, сыном Адама и Евы, убившем своего брата Авеля. По Библии, Каин первый человек, рожденный на Земле, и одновременно первый убийца, и этот факт бросает тень на природу человека. Так и возникла идея организовать инсценированный суд. Такая подача обещала быть неожиданной, показательной и яркой. В первый год в члены жюри пригласили директора школы, капитана футбольной команды и других школьных знаменитостей. По замыслу организаторов, ученики должны были выступать перед теми, кого уважают и чьего одобрения ищут, чтобы у детей был стимул больше стараться. «Мы решили поднять ставки, чтобы игра велась по-настоящему, а дети сохраняли интерес и выкладывались по максимуму, а не как обычно», — поясняет Сьюзан Бедфорд. Ставки повысились и для самих организаторов, ведь если бы замысел провалился, это произошло бы в присутствии директора. По мере приближения даты «суда» напряжение росло. «Мы переживали те же страхи и сомнения, что и дети. Никогда бы не подумала, что могу так рисковать», — поделилась Сьюзан Бедфорд[32]. Тем не менее, видя, как серьезно ученики отнеслись к заданию, организаторы немного успокоились. «Ребята были необычайно увлечены, у них была масса идей. Они даже оставались после занятий», — рассказывает Грег Джурилз. Сьюзан была поражена: «Они даже не спрашивали, сколько баллов получат. Обычно, когда даешь задание, тут же раздается: “А сколько баллов?” Мы думали: “Вот это да! Нам удалось задеть их за живое!”» Первый суд прошел не очень гладко. Одни свидетели выступали блестяще, другие были не готовы, у третьих сдавали нервы… Тем не менее у всех осталось незабываемое впечатление: настоящий зал судебных заседаний, ученики в гриме и костюмах говорят от лица знаменитостей, адвокаты аргументируют, используя юридическую лексику. Ганди дает показания на перекрестном допросе. Такого еще не бывало. При вынесении приговора — невиновен! — зал взорвался аплодисментами. Один из участников, не проявлявший к учебе особого интереса, после суда носился по коридору, будто забил решающий мяч. Он спросил: «А теперь что устроим?» С тех пор в школе Хилсдейла ни один год не проходил без «суда над Голдингом». Осенью 2017-го ученики провели процесс в 29-й раз. Вот так двум педагогам удалось организовать мероприятие, которое вызывает у школьников столько же восторга, сколько и выпускной. И даже больше. Джурилз с гордостью подчеркнул, что на его памяти на церемонии выпуска все обязательно упоминали в своей речи «суд». А о выпускном не было сказано и слова. Вскоре у других учителей взыграла профессиональная ревность. Они устали слушать, как старшеклассники то и дело говорят о «суде», и организовали выставку их учебных работ. Для участия нужно было выбрать тему проекта, готовить ее в течение года, а затем весной выступить с речью в ее защиту. Были такие темы, как магический реализм, анорексия, будущее ядерного синтеза и другие не менее креативные проблемы. Родители приходили послушать подростков и испытывали за них гордость. «Думаю, родители редко видят школьные работы своих детей. Они ходят на соревнования по плаванию, танцам, посещают школьные спектакли, но учебные достижения видят редко, — отмечает Джефф Гилберт, один из организаторов выставки и ныне директор школы. — Учеба должна быть больше похожа на спорт. В спорте есть момент игры — на соревнованиях, выступлениях, уроки же просто идут своей чередой — сплошная тренировка. Где же игра в школьной жизни? Разве нашлись бы фанаты баскетбола, если бы не было соревнований?» Вот пример мышления категориями моментов. По сути, Джефф Гилберт спрашивает: «Где пик?» В спорте кульминационными моментами служат соревнования. Если изобразить настроение спортсмена на графике (см. рисунок ниже), то тренировки (рутина) будут ниже среднего, а матч — настолько выше среднего, что ради этого стоит пойти на жертвы. Учебный процесс проходит монотонно, разбавляют однообразие только экзамены. Однако их стоит считать скорее ямой. В остальном же изо дня в день эмоции учащихся примерно одинаковы (см. рисунок ниже). «Дело Голдинга» внесло пик в учебный процесс. Заметьте: пики не случаются просто так. В их построение необходимо вкладывать время и силы. Увлеченные проектом преподаватели и ученики посвятили подготовке много времени, порой даже в ущерб другим занятиям. Оправдались ли их жертвы? Разумеется. Помните, в первой главе мы приводили мантру для сферы обслуживания? «Почти все забудется, запомнится лишь исключительное». То же самое можно сказать и о школе, и о жизни в целом. Если вы хотите, чтобы с вами происходили исключительные вещи, создавайте такие моменты сами, а не оставляйте это на волю случая. Их нужно планировать, в них нужно вкладывать силы и время. Пики нужно строить. А иначе останется жизнь, в которой «почти все забудется». В США более 35 тысяч учебных заведений для старших классов[33]. Многие ли из этих школ проводят мероприятия, которые могли бы сравниться с «делом Голдинга»? Там, где учились мы (хотя во многих отношениях это были прекрасные школы), такого не было. А у вас? 2 Мы не удовлетворены тем, что «почти все забудется», нам хочется достичь гораздо большего и в учебе, и в личной жизни. Однако в сфере услуг это считается чуть ли не достижением. Если вам нечего сказать о ЖКХ, интернете, транспорте, бензине, канализации или стоматологе, значит, здесь у вас все хорошо. Повезло же вам! В противном случае вы испытываете недовольство услугами, а это ямы: перебои, поломки, протечки, аварии, флюс во всю щеку. Другими словами, в этой области жизни нужно стремиться к тому, что «почти все забудется». Если вы не вспоминаете о поставщиках услуг, то все хорошо: вас не разочаровали. Налаживание рабочего процесса — только первый этап в построении бизнеса. Сначала мы заполняем ямы, а потом переходим ко второму этапу — созданию моментов восторга для клиентов, ведь «запомнится лишь исключительное». Заполняем ямы, строим пики. Большинство компаний так и не доходят до второй стадии. Заполнив ямы, они начинают полировать выбоины, то есть устранять мелкие недочеты, и погрязают в этом. Видимо, для руководителей не слышать жалоб клиентов важнее, чем получать восторженные отклики. Вспомним об отеле Magic Castle. Для него отключение горячей воды было бы провалом. Если такие проблемы не решаются, гостям не до «леденцов». Невозможно поразить клиентов, если в гостинице некомфортно находиться: нет простой и быстрой системы регистрации, приятного дизайна, удобных кроватей и тому подобного. И все же, как бы вы ни старалась, поводы для жалоб все равно найдутся! То освещение тусклое. То освещение яркое. Мало телевизионных каналов. В бесплатном меню нет диетического печенья с льняными семечками. В сфере услуг всегда есть к чему придраться, поэтому менеджеры застревают на устранении недовольства клиентов. Они играют в защите и никогда не выступают в нападении. А вот руководство Magic Castle играет в нападении. Тут не стремятся достичь совершенства. (Вестибюль в гостинице все-таки затрапезный.) Зато бьют прямо в точку: делают запоминающиеся вещи. СЕО Даррен Росс учит сотрудников ждать подходящего случая, чтобы изумить клиента. Например, одна пара пришла в восторг от удивительного коктейля, преподнесенного им в баре во время экскурсии по городу. Они рассказали об этом портье, и на следующий день тот нашел рецепт и принес им в номер ингредиенты для коктейля[34]. Клиенты были в восторге. Вот что значит играть в нападении![35] «Исследования подтверждают, что надежность и компетентность всего лишь соответствуют ожиданиям клиента, — утверждает Леонард Берри, профессор Техасского университета A&M. — Чтобы превзойти ожидания, необходимо ввести в обслуживание поведенческие и межличностные составляющие — например, приятно удивить человека, а это происходит при личном взаимодействии»[36]. А вот повод для неприятного удивления: большинство директоров игнорируют подобные исследования. Ведущее американское консалтинговое агентство Forrester проводит ежегодное исследование CX Index[37], в котором опрашивает более 120 тысяч человек относительно того, насколько они довольны обслуживанием в компании, с которой недавно имели дело: в банке, гостинице, у автодилера, продавца ПК и прочих сервисах. Опрашиваемые выставляют оценки по шкале от 1 до 7, где 1 означает «очень плохо», а 7 — «очень хорошо». Как бы вы поступили с результатами опроса на месте директора компании? Вряд ли вы стали бы уделять много времени «семеркам»: они и так вас любят и всем довольны. Если есть возможность улучшить впечатление других категорий клиентов, кем бы вы занялись? Бросили бы все силы на решение проблем, указанных единицами, — людьми, которых горько разочаровали? Или подумали бы, как больше понравиться «шестеркам», чтобы подвинуть их ближе к «семеркам»? В идеальном случае вы занялись бы всеми сразу, найдя способы поднять до «семерки» всех. Однако в нашем мире, в условиях ограниченности времени и ресурсов, приходится идти на компромисс. Итак, на какие категории клиентов вы обратите внимание в первую очередь? Давайте упростим задачу. Вам нужно выбрать между двумя планами. Согласно плану А, недовольные клиенты («единицы», «двойки», «тройки») волшебным образом дорастают до «четверки». План Б обещает поднять нейтральных и положительно настроенных клиентов до уровня «семерки»[38]. Что вы выберете? Мы предложили рассмотреть оба плана директорам компаний, в том числе таких известных брендов, как Porsche, Disney, Vanguard, Southwest Airlines и Intuit, и спросили, к какому плану относится большая часть затрат времени и ресурсов в их компании. Почти у всех в среднем 80 процентов усилий уходило на устранение недовольства наиболее негативно настроенных клиентов. На первый взгляд такой выбор кажется разумным: компании решают самые трудные проблемы с клиентами. Однако в стратегическом плане это неправильный ход. И вот почему… Специалисты Forrester разработали модели финансовой ценности клиентов. По данным опросов, клиент, давший авиакомпании высокую оценку (7), в следующем году потратит на перелеты ее рейсами около 2200 долларов. Клиент, оценивший сервис на 4, потратит 800 долларов. В случае курьерских услуг цифры составляют 57 и 24 доллара соответственно. Иначе говоря, самые довольные клиенты платят больше за любые услуги. Следовательно, если перевести «четверок» в разряд «семерок», вы получите больше прибыли, чем если переведете «единицы» в разряд «четверок». Кроме того, людей, настроенных позитивно (4–6 баллов), значительно больше, чем настроенных негативно (1–3 балла). Поэтому, реализуя план Б, вы получите больше прибыли с каждого человека и охватите больше людей одновременно. Прибыль от плана А абсолютно несопоставима с прибылью от плана Б. Исследование Forrester позволяет сделать поразительный вывод: если усиливать позитив (план Б), заработаешь в девять раз больше, чем если устранять негатив (план А)[39]. А точнее, в 8,8 раза. Однако большинство директоров следуют плану А. Столько денег стоит на кону, а корпорации продолжают придерживаться проигрышной стратегии. Поразительно! Впрочем, мы все допускаем подобные ошибки. Раз за разом исследования доказывают, что мы посвящаем больше времени мыслям о проблемах и негативу, чем чему-то хорошему. Фанаты больше говорят о проигрышах, чем о победах команды. В дневнике мы чаще описываем плохое, чем то хорошее, что с нами происходит. Негативные отзывы становятся для нас настоящим ударом. Один такой комментарий перевешивает десяток одобрительных. К аналогичному выводу пришли авторы публикации Bad Is Stronger than Good («Зло сильнее добра»)[40]: мы склонны скорее избегать плохих оценок, событий и тому подобного, чем стараться привнести в свою жизнь как можно больше хорошего. Итак, пока менеджеры продолжают бороться со злом, они упускают множество возможностей. Мы не призываем забыть о серьезных проблемах, а предлагаем перенести часть усилий на более благодатную почву. Стремясь развивать сервис для тех, кого ваши услуги устраивают, вы выиграете в девять раз больше в финансовом отношении, чем задабривая негативно настроенных клиентов. Повышение качества обслуживания до исключительного (7 баллов) не имеет отношения к заполнению ям и выбоин. «Семерки» — это фанаты вашей компании. Чтобы их количество росло, нужно быть выдающимся. Нужны пики, а они не возникают сами по себе. Их нужно строить[41]. 3 Как строить пики? В каждом ярком переживании есть подъем, озарение, гордость и/или единение. Для начала разберем первый элемент. Чтобы организовать подъем, нужно сделать следующее: • повысить сенсорную привлекательность;