На стадии взросления вы поглощены своим предприятием и страхом потерять его. Вы все вкладываете в свой бизнес. По какой-то причине он держится на плаву. День за днем вы бьетесь над теми же проблемами, что и вчера. Ничего не меняется. Каждый вечер, возвращаясь домой, вы с еще большим напряжением ожидаете завтрашнего дня. В конце концов, не ваш бизнес разрушился – это произошло с вами! Вы, как 12-цилиндровый двигатель, работающий на одном цилиндре, выжимаете все возможности, пытаясь с помощью своей работы получить результат, достойный всех 12 цилиндров. Но все-таки в конце концов у вас ничего не выйдет. Вы просто-напросто ничего не сможете больше сделать, кроме как смириться с фактом, что один цилиндр не в состоянии обеспечить работу всего двигателя, сколько не пытайся. Чем-то нужно пожертвовать, и это что-то – вы. Вам это знакомо? Если вы давно в бизнесе, то должно быть знакомо. А если вы вернулись в бизнес после длительного перерыва, то это однажды покажется знакомым, потому что ситуация усугубляется тем, что в американском малом бизнесе преобладают компании, находящиеся на стадиях детства и взросления. Полная неразбериха и дух истощения царят в большинстве предприятий малого бизнеса, с которыми мы в компании E-Myth Worldwide работали на протяжении последних 24 лет. Это должно измениться. Есть выход. После моего монолога времени прошло достаточно, чтобы Сара привела мысли в порядок. – Откуда вы все знаете? – спросила она меня тихо. – Вы с кем-то говорили обо мне? Она произнесла эти слова, желая отчасти удостовериться, что я знаю о ней больше, чем показываю, и отчасти понимая, что ее история повторяет тысячи других. Сара знала ответ. Еще до того, как я его произнес, она сказала: – Я возвратила свой бизнес на стадию детства. И я до сих пор не понимаю, что же произошло? Она окинула взглядом свой маленький магазинчик, как будто видела кого-то или что-то, чего я не мог разглядеть. – Элизабет была моим «Гарри», – добавила она. – Я пригласила ее на работу через шесть месяцев после того, как начала свой бизнес. Элизабет делала для меня все. Она была абсолютно незаменима. Не представляю, что бы я делала без нее – она вела бухгалтерию, помогала мне печь, убиралась до открытия и после закрытия магазина; она наняла трех первых работников и научила их выполнять свои обязанности; она была всегда под рукой. В последующие два года бизнес разворачивался все шире и шире, ответственность Элизабет все увеличивалась. Она хорошо работала, наравне со мной. Казалось, что она любит наше дело. Она, похоже, полюбила и меня, и бог знает, как я хорошо относилась к ней. И вот однажды в среду, 10 июня, в семь утра она позвонила и сказала, что больше не будет работать у меня, что нашла другую работу, что она больше не желает работать за ту сумму, которую плачу ей я. Что-то типа этого! Я не могла поверить своим ушам, не могла понять, что это значит. Я решила, что это шутка, засмеялась и сказала: «Хватит, Элизабет» или что-то вроде этого. А она ответила, что сожалеет, и повесила трубку! Повесила трубку! Просто повесила трубку! Я стояла и рыдала. Вот тогда-то я и почувствовала страх, страх, какого еще никогда не испытывала. Я ощутила внутренний холод. «Как же это могло случиться? – спрашивала я себя. – Как могло произойти, что та, кого я так хорошо знала и кому полностью доверяла, внезапно превратилась в незнакомку? Что же все обо мне подумают? Что мне не хватает способности правильно судить о человеке? Что я могла чем-то удержать Элизабет, но не сделала этого?» Но пироги надо было доставать из печи, полы – мыть, а магазин приготовить к открытию, поэтому я, не обращая внимания на свои проблемы и преодолевая состояние дурноты, стала работать. Работать без остановки. Остальные сотрудники вскоре тоже покинули меня. Честно говоря, я никогда особенно с ними не общалась. Это были люди Элизабет. Оглядываясь на прошлое, я вижу, что работа была для меня важнее, чем люди. Думаю, они догадывались об этом, потому что после ухода Элизабет смотрели на меня с подозрением. Как будто это я позволила Элизабет уйти, даже не сказав им об этом. Если уж такая женщина, как Элизабет, ушла, то что же говорить о них? По крайней мере, мне казалось, что так они и думали. Но кто знает? Я была слишком подавлена, чтобы задавать такие вопросы. После того как все ушли, у меня уже не было сил искать им замену. Меня ужасала сама мысль об этом. Опять приводить новых людей было слишком большим риском, на который идти больше не хотелось. С тех пор приходится все делать самой. И я знаю, что дальше так продолжаться не может. А кроме того, какой в этом смысл? Сара глубоко вздохнула и посмотрела на меня. – Это моя зона комфорта, – сказала она. – Что мне делать? – Начните все заново, но теперь по-другому, – ответил я. – Есть только один способ выбраться из тупика. Большинство из нас разочаровывались в ком-то, на кого возлагали свои надежды, вследствие собственного безразличия, недопонимания, неумения или невнимания. И большинство из нас постепенно начинают снова полагаться на других людей, не в последнюю очередь и потому, что каждый осознает, что себя одного на все не хватит. Но надежда хороша лишь до определенного момента. Надеясь на посторонних, мы рискуем опять повторить свой горький опыт, так как настоящее доверие основывается на знании, а не на слепой вере. А для того чтобы знать, надо сначала научиться понимать. В свою очередь, научиться понимать может тот, кто обладает глубокой осведомленностью о сложившейся ситуации: что люди знают, а чего нет; что они выполняют, а чего не хотят выполнять; чего они желают или не желают; как люди делают свою работу и как не делают; кем эти люди являются, а кем нет. Вкратце, Сара слепо доверяла Элизабет. Сара очень хотела ей верить. Так было удобнее, поскольку если слепо доверять, то есть просто оставить все на волю случая, не нужно заниматься тем, чем не хочется. А не хочется думать о разделении полномочий и ответственности; разграничении функций; думать о том, что значит для Сары роль владельца, а для Элизабет – наемного работника; как Сара должна задавать правила игры, в соответствии с которыми будет играть Элизабет. Сара же оставила все на волю случая, потому что не чувствовала себя уверенно в новой для себя роли Владельца, Предпринимателя, делового человека. Она сняла с себя ответственность Владельца и просто стала еще одной сотрудницей. Сара не развила отношения с Элизабет, не попыталась создать открытые динамичные отношения со своими работниками. Эти упущения и привели Элизабет к неизбежному уходу, а Сару – к неотвратимому горю. Конечно, не было никакой необходимости говорить Саре, что ей некого винить в случившемся, кроме себя самой. Моя цель состояла в том, чтобы показать ей правильный способ, с помощью которого она могла бы в дальнейшем действовать по-другому. – В следующий раз, – сказал я, – вы будете знать, что ваш бизнес призван развиваться, и уже одно это сделает вашу работу совсем иной. Пока это все, что требуется. Малый, меньше, самый малый. Малый бизнес – это сколько? Один человек? Десять? Шестьдесят человек? Сто пятьдесят? Для компании из бизнес-рейтинга «Fortune 500» фирма, входящая в рейтинг «Fortune 1000», – маленькая. Для компании из бизнес-рейтинга «Fortune 1000» компания, входящая в рейтинг «Fortune 3000», – маленькая. Для компании из 10 человек компания из двух человек – маленькая. Правильным вопросом будет, не насколько малым может быть бизнес, а насколько большим он может стать. Насколько естественным образом может вырасти ваш бизнес? Важные слова здесь – естественным образом. Потому что независимо от размера предприятия любые рамки, которые вы задаете, будут неестественными, если они определяются не рынком сбыта или размером капитала (даже когда это и оказывает свое влияние), а вашими личностными пределами, нехваткой навыков, знаний, опыта или чаще всего желания развивать нормальный, динамично функционирующий, выдающийся бизнес. В этом отношении возврат к стадии детства – скорее, реакция на неудачу и страх быть вовлеченным в неуправляемый и не поддающийся контролю рост бизнеса, хотя подготовленный и предвидевший это владелец мог бы направить развитие по нужному, гармоничному и активному пути. Но чтобы выполнить это, требуется изначальная цель бизнеса, предпринимательская цель, равно как и желание, энтузиазм, для того чтобы изменить себя изнутри: овладеть новыми навыками, новым видением, новыми знаниями, чувствами и свободой. У владельца бизнеса, оказавшегося посреди хаоса стадии взросления, есть один или два выхода. Для истинно одержимого бизнесом «воина» это может быть предоставленная ему возможность обменять свою «синицу» на «журавля». Если же «пожар» окажется пугающим, то он предпочтет более безопасную и скромную жизнь, которую вел совсем недавно: «лучше синица в руках, чем журавль в небе». Лучше безопасность, чем сожаление! В этом смысле бизнес, который возвращается к стадии детства, отражает личную сопротивляемость владельца изменениям, пределы зоны его комфорта, в которой он ждет и работает, работает и ждет, надеясь, что случится что-то хорошее. Ситуация напоминает мне реплику из пьесы Сэмюэла Беккета «В ожидании Годо» («Waiting for Godot»)[2], в которой Эстрагон, ожидавший в течение многих дней прибытия мифического Годо, который избавит его от невзгод, обращается к своему товарищу Владимиру: «Я больше не вынесу этого». На что Владимир отвечает: «Это ты так думаешь». Итак, если у любого бизнеса лишь два естественных пути развития – рост или сокращение, то нельзя отрицать, что возвращение к стадии детства – естественное желание Специалиста, ставшего владельцем бизнеса, желание укрыться от неизвестности, уйти от созданного им самим предприятия, сузить его, поскольку оно предъявляет такие требования, на которые владелец не может адекватно реагировать. Короче говоря, бизнес, который вернулся к стадии детства, просто умирает. Образно выражаясь, он самоуничтожается. Возможно, это происходит не сразу, но через какое-то время предприятие слабеет и гибнет, так как больше ни на что не способно. В результате – большое разочарование, потерянные средства, поломанные судьбы, причем не только предпринимателя, но и его работников, их семей, клиентов, поставщиков, кредиторов, то есть тех людей, жизнь которых была каким-то образом связана с существованием и крахом этого малого бизнеса. Трагедия состоит в том, что все это можно было бы предотвратить, если с самого начала пойти по другому пути, если бы Специалист, переживая предпринимательский приступ, взглянул на свой бизнес шире, более творчески. – Конечно, невозможно предугадать заранее все, что произойдет с вашим бизнесом через длительное время, – сказал я Саре, – но вы могли бы предусмотреть многое. Так, можно было предсказать, что произойдет с Элизабет и теми людьми, которых она наняла на работу; предвидеть, что людям понравится ваша выпечка и это приведет к расширению бизнеса; прогнозировать, что расширение дела потребует большей ответственности, новых навыков, дополнительного капитала для возросшей потребности в людях и помещениях. Короче, даже не зная всего, вы могли предусмотреть довольно многое. И в этом состоит ваша работа, Сара! Работа владельца. Если вы не будете ее выполнять, то никто не будет. Проще говоря, ваша обязанность – подготовить себя и свой бизнес к росту, а это значит – получить достаточные знания для того, чтобы основы бизнеса и его структура могли вынести дополнительную нагрузку по мере роста. И как ни велика кажется ответственность, у вас просто нет другого выбора, если ваш бизнес должен расширяться. Вам решать, какой задавать темп роста, исходя из собственного понимания важнейших процессов, которые нужно осуществить; главных целей, которые должны быть достигнуты; места на рынке, которое вы отводите для своего бизнеса. Надо задать соответствующие вопросы: «Где бы я хотел оказаться? Когда я хочу достичь намеченной цели? Какой капитал потребуется для осуществления желаемого? Сколько людей надо нанять и какую работу они будут выполнять? Какая технология потребуется? Какого размера помещения понадобятся на разных стадиях достижения намеченного?». Будете ли вы временами не правы? Будете ли делать ошибки? Менять свое мнение? Конечно, будете! И часто. Но, действуя верно, вы будете иметь план, что делать в той или иной непредвиденной ситуации, в лучшем случае или в худшем случае. А иногда придется просто плыть по течению, следуя своей интуиции. Как вы догадываетесь, главное – это представить и спланировать ясное будущее для себя и своих работников. Дело в том, что если у вас нет понятной для окружающих формулировки будущего, то вы не властны над ним! Представьте, что за все годы, которые я работаю с владельцами малого бизнеса – с тысячами людей, только некоторые из них имели хоть какой-то план! Почти никто из предпринимателей не дал себе труда зафиксировать на бумаге, конкретизировать свою стратегию. Запомните, Сара, любой план лучше, чем его отсутствие. Потому что в процессе определения будущего план начинает превращаться в реальность – реальность внешнюю и реальность, которую вы способны создать здесь, на своем предприятии. И объединяясь, эти две реальности порождают новую действительность – воплощение вашей собственной уникальной идеи. Реальность вашего разума и чувств объединяется со всеми элементами бизнеса, а бизнес – с внешним окружением, формируя, изобретая, сотрудничая, для того чтобы создать что-то никогда прежде в таком виде не существовавшее. И это характеризует зрелую компанию, которая пошла по иному пути, чем все остальные; зрелую компанию, которая основывается на более широком предпринимательском подходе, на более разумной точке зрения; бизнес, который работает не благодаря вам, а без вас. Скорее всего, все будет продолжаться так, как и начиналось. В этом и заключается основное различие бизнеса, находящегося на стадии взросления, где все отдано на волю случаю, и зрелой компании, в которой существует образ будущего, в соответствии с которым создается настоящее. Но я забегаю вперед. Самое важное, что ваш опыт мог быть совершенно другим. Данный путь отличается от того, по которому идете вы и большинство Специалистов, ставших владельцами бизнеса. И важно то, что каждый способен на это! Я посмотрел на Сару и заметил блеск в ее глазах. – Вы убедили меня, – проговорила она тихо, – вы как будто показали мне свет в конце туннеля. Но прежде чем она позволила себе увлечься идеей построения успешного бизнеса, другая мрачная проблема напомнила о себе. – Но как же быть с Элизабет? – спросила она. «Как же быть с Элизабет?» – вопрос, волнующий любого Специалиста, который стал владельцем бизнеса. Как будто ответ на этот вопрос прояснит все! Как будто причина всех неудач владельцев малых предприятий каким-то образом связана с определенными людьми. Как будто в сложных отношениях Сары с Элизабет (и во всех аналогичных отношениях) заключено решение всех проблем малого бизнеса. Я, конечно, не гений, но точно знаю, что это не так. Как же часто мы удивляемся своим собственным поступкам и поведению других людей, когда, рассказывая о своих неверных действиях, поражаемся, как ужасно мы поступали, как принимали решение, не подозревая о своих чувствах и чувствах других людей. Я спокойно посмотрел Саре в глаза и сказал: – Сара, под вопросом об Элизабет вы подразумеваете вопрос, что делать со всеми Элизабет, которые будут появляться у вас в будущем? Вы сделали все, что могли. То же самое сделала и Элизабет. Сейчас стоит вопрос о вашей судьбе, о том, как построить более жизнеспособный бизнес. Вы готовы? Сара улыбнулась мне, ее глаза радостно сверкали. – Я готова, если вы готовы, – ответила она. – Тогда позвольте рассказать вам немного о зрелой компании, – произнес я, – потому что это и есть ваше будущее. Глава 6. Стадия зрелости и подход Предпринимателя Они видят структуру, понимают последовательность, чувствуют, что будет дальше. Питер Дракер, «The New Society of Organizations» («Новое общество организаций»)