Когда ему исполнился 31 год и он уже был женат, Амадео Пьетро продал свою долю в L. Scatena сотрудникам компании и спокойно занялся управлением имуществом покойного отчима. Это дало ему позицию в совете директоров в Columbus Savings and Loan, одном из холдингов наследства. Там он начал формулировать и пытаться применять на практике идеи относительно предоставления кредитов «простым» людям. Но тот банк не отреагировал, так что ему пришлось открыть свой собственный под названием Bank of Italy в 1904 году в салуне в районе Норт Бич, Сан-Франциско (ещё и сегодня известного как итальянский район). Он привлекал клиентов – «рабочих людей, которые хотели покупать дома и открывать бизнесы», – и быстро заработал прозвище «банкир простых людей»[23]. Спустя лишь год вклады в его банке составляли $700 000 (около $17 миллионов по сегодняшнему курсу). Для Амадео Пьетро всё складывалось неплохо. Сегодня мы бы сказали, что то, чем занимался Амадео Пьетро Джаннини, было близко к… бутстрэппингу[24], микрозаймам, микрофинансированию. Практика очень популярная в странах третьего мира, где предприниматели пытаются начать с самого низа и ищут финансирования у мотивированных частных лиц (не банков). Кредитные союзы, впервые возникшие в Европе в середине XIX века, служили похожей цели, связывая частных лиц с общими интересами, работой, финансовыми нуждами, географическим и другими факторами. Первый американский кредитный союз был создан в 1909 году в Нью-Гэмпшире, когда рабочие столкнулись с дискриминацией со стороны банков, подобной той, что и Джаннини в Сан-Франциско. Благодаря законодательству штатов и федерации в 1930-е движение кредитных союзов распространилось по всей стране. В 2016 году в США существовало практически 6000 кредитных союзов со 104 млн индивидуальных членов; их федеральным надзорным органом является Национальное управление кредитных союзов. А затем однажды ранним апрельским утром 1906 года в Сан-Франциско произошло историческое землетрясение, за которым последовали несколько дней пожаров. Пройдёт ещё тридцать лет, прежде чем будет разработана шкала Рихтера, но это землетрясение было оценено в 7,9 балла, считалось «экстремальным» и сотрясло землю от Орегона до Лос-Анджелеса и всю Неваду. Те дома, что не сравняло с землёй в городе (и его окрестностях) землетрясение и повторные толчки, поглотило пламя, создавшее угрозу для остальной части населения. 80 % Сан-Франциско было полностью разрушено. Слышали поговорку «Лучше быть везучим, чем умным»? Что ж, Амадео Пьетро оказался и тем и другим после 5:12 утра 18 апреля 1906 года. Что самое важное, он и его семья пережили землетрясение. Его дому, находившемуся в сельской на тот момент местности Сан-Матео, к югу от города, не угрожала опасность пожара. Разумеется, не всем так улыбнулась удача или провидение. Но Амадео Пьетро был еще и умным. Он принял ключевое решение № 2. * * * Амадео Пьетро сразу же покинул дом и поспешил в свой банк в Норт-Бич, примерно в двадцати милях оттуда. Всё ещё было очень раннее утро. Представьте сцены разрушения, которые он увидел! Он опустошил банковское хранилище и спрятал деньги в грузовике, наполненном мусором (некоторые источники утверждают, что продуктами). Затем он уехал в безопасное место. Как только повторные толчки и огонь утихли и возвращение в разрушенный город стало безопасным, Амадео Пьетро организовал открытую площадку банка перед разрушенным зданием Bank of Italy. Он положил деревянную доску на две бочки в качестве импровизированного стола и начал выдавать деньги «под лицо и подпись». Единственным его условием было то, что получатель обещал использовать средства для восстановления своего жилища. Легенда гласит, что назад было выплачено всё до единого доллара. Ни один другой банкир не сделал того, что Амадео Пьетро. В некоторых случаях здания банков были настолько разрушены, что хранилища оказались недоступными. В других случаях сильный жар от огня не позволял открыть хранилища, даже если они не были разрушены или повреждены. И кто знает, в каком состоянии было их содержимое? Валюта и акционерные сертификаты однозначно были уничтожены. Впрочем, главное в том, что конкуренты не были столь предприимчивыми и смелыми, каким был «банкир простых людей». Они ждали… подходящего времени, распоряжения возвращаться в город, согласования организационных планов, решений руководства, что делать, – много чего. Не являясь частью «истеблишмента», Амадео Пьетро не участвовал во встречах, которые мэр созвал для обсуждения ликвидации последствий стихийного бедствия. Джаннини был свободен в своих действиях, как и раньше, и продолжил действовать в соответствии с собственной интуицией и суждениями. С этими двумя нонконформистскими решениями – сосредоточенностью на «маленьком» клиенте и неформальным отделением банка, которое вышло навстречу людям, – Амадео Пьетро заложил основу культуры банковского обслуживания, которая нам знакома сегодня. Он изменил лицо финансов и, таким образом, мир. Отношение, которое наблюдал Джаннини в банковском бизнесе в 1906 году, не было уникальным для Сан-Франциско. Банки существовали с самого основания этой страны. Первые были учреждены в Новой Англии и действовали как коммерческие кредиторы, обслуживая частных лиц и мелкие бизнесы. Дальше к югу, в Нью-Йорке и Филадельфии, разрастались инвестиционные банки. Многие из них были связаны с европейскими финансовыми компаниями, некоторые посредством немецко-еврейских корней иммигрантов, а другие – так называемые «Дома янки» – с американским банковским сообществом экспатриантов в Лондоне. Финансируя войны, работая с правительством и помогая предприятиям, о которых мечтали оторванные от родины предприниматели, эти банки не всегда приветствовали выходцев из рабочего класса и часто обвинялись в инсайдерском кредитовании. В то время как законодательство, нацеленное на регулирование и организацию развития, старалось не отставать (как и сегодня), у банковского сектора, похоже, было два пути, по которым он мог развиваться. С одной стороны, стремительный рост и индустриализация страны способствовали сохранению атмосферы возможностей «дикого Запада». С другой стороны, во время так называемого «позолоченного века»[25] (второй половины XIX столетия) банковская отрасль стала высоко привилегированной и стратифицированной. И не забывайте, что жители Новой Англии и Нью-Йорка «на востоке» имели преимущество в «бизнесе для бизнеса» перед Калифорнией. The First Bank of the United States/ «Первый Банк Соединённых Штатов» (таково действительно было его название) открылся в Филадельфии в 1791 году. В Калифорнии банки фактически не открывались до начала «золотой лихорадки» в 1849 году. Во многих смыслах А. П. Джаннини был выскочкой. Как известно, Сан-Франциско отстроился. И даже больше. Важность Джаннини и его Bank of Italy в этом процессе трудно переоценить. Вплоть до своей смерти в 1949 году Амадео Пьетро распространял своё видение обслуживания «простых» финансовых клиентов через последующие, связанные с первым, предприятия по всему штату Калифорния, по остальным Соединённым Штатам и во всём мире. Похоже, он не забывал свои корни и удовлетворял непростые потребности культовых калифорнийских отраслей, таких как производство вина и кинофильмов, так же ловко, как и скромные нужды рабочих-иммигрантов, которые обратились в его первое отделение Bank of Italy в Норт-Бич. Его банк был основным инвестором, стоявшим за самым романтичным сооружением в Сан-Франциско и в мире, мостом Золотые Ворота, а его одноимённый фонд занимается научными исследованиями по лечению заболеваний. В 1928 году Амадео Пьетро объединил свой Bank of Italy с находившимся в Лос-Анджелесе Bank of America для более эффективного содействия планам по расширению (включая приобретение стратегически более выгодного имени). Преодолев Великую депрессию и продолжая процветать, Bank of America стал крупнейшим коммерческим банком в США (с самой большой системой отделений). Банк был приобретён NationsBank в 1998 году, и сейчас вся организация является вторым крупнейшим банком в стране и входит в десятку крупнейших в мире. В 1930 году Джаннини также основал Transamerica (сперва в Сан-Франциско, сейчас с отделениями по всему миру) как страховую и холдинговую компанию, предоставляющую финансовые услуги. Какие уроки по принятию решений мы можем извлечь из опыта Джаннини? Я начну с этих четырёх: 1. Помните о своих корнях и усвоенных вами ценностях и применяйте их в течение всей своей жизни. 2. Будьте твёрдыми и смелыми. Подрывая банковские традиции своего времени, Джаннини продемонстрировал убеждённость, храбрость и стойкость. И не забывайте об оперативности и своевременности. Когда вы знаете, что собираетесь делать, действуйте. 3. Гордитесь своими уникальными идеями и решениями, потому что ни у кого больше их нет. Не стесняйтесь делиться их достоинствами с другими. Как и многие лидеры, представленные в этой книге, Джаннини знал, когда и как просить совета. Какова ключевая черта его советника? Это кто-то, «чьи суждения я уважаю», сказал он. Мне это близко. 4. Сосредоточьтесь на том, чтобы не упустить шанс, и не зацикливайтесь на совершенстве настолько, чтобы упустить возможность. У вас всё получится, просто чуть позже. Как говорится, «лучшее – враг хорошего». А по поводу всего остального давайте обратимся к первоисточнику. Что говорил сам А. П. Джаннини? 1. «Однако бесполезно решать, что должно произойти, пока у вас нет собственных убеждений. Многие гениальные идеи были потеряны, потому что человеку, который их придумал, недоставало храбрости или стойкости, чтобы о них заявить». 2. «Не бездельничайте. Когда перед вами есть цель, идите к ней и достигайте её как можно быстрее и эффективнее. Я никогда не верил в хождения вокруг да около». 3. «Если у вас есть идеи, отличные от идей других, вы никогда не будете бедны, при условии что идеи хорошие. Когда у меня есть идея, я рассматриваю её со всех сторон – вижу хорошее и плохое, белое и чёрное. Затем я иду к кому-то, чьи суждения уважаю, и позволяю раскритиковать ее. Если в худшем, что он может сказать, всё ещё есть что-то хорошее, тогда я иду дальше». 4. «Не важно, всегда ли вы попадаете прямо в яблочко. Остальные кольца мишени тоже приносят очки». Глава 9. Генри Форд Любое решение, которое вы принимаете, ничего не стоит, пока вы не сформировали привычку принимать и придерживаться его. Генри Форд Представьте, что находитесь в такой ситуации: Ваша молодая компания невероятно успешна. Её продукт, простой, легко изготавливаемый благодаря изобретённому вами процессу производства, дико популярен. Теперь представьте такую проблему: Вам приходится менять своих сотрудников три или четыре раза в год. Ваш отлично налаженный производственный процесс отпугивает работников. Они его не выносят! Что бы вы сделали? Любой, кто ведёт бизнес, знает, что высокий показатель текучести кадров – это… ну, плохо. Способность привлекать и удерживать работников является ключом к долговечности и успеху. Как долго может выживать бизнес, если его кадровый состав меняется три или четыре раза в год? Как человеку, который вёл свой собственный бизнес на протяжении двадцати пяти лет, мне есть что сказать по этому поводу. Если бы у моего бизнеса был такой высокий показатель текучести кадров, вы думаете, мне пришло бы в голову удвоить зарплату? Именно это сделал один конкретный владелец бизнеса. Его имя – Генри Форд, и мы знаем, что такое Ford Motor Company. Возможно, вы купили одну из 2,5 миллиона машин, проданных компанией Ford в США в прошлом году. Давайте я подготовлю почву, а затем расскажу о решении, которое принял Форд для спасения своей компании, – о бизнес-решении, которое журнал Fortune назвал «величайшим решением всех времён». Генри Форд основал свою компанию в 1903 году, чтобы производить машины для «простых людей». Сами автомобили уже были изобретены – на ум приходит поговорка «У победы тысяча отцов, а поражение всегда сирота», так как у первой машины есть несколько «отцов» (на самом деле это, вероятнее всего, был немец Карл Бенц в 1885 году или около того). Но в 1903 году автомобили были элитным продуктом. Только богатые могли себе их позволить. Машины собирались вручную, часто с индивидуальными спецификациями. Они также были очень тяжёлыми, так как им нужно было выдерживать тяготы по большей части немощёных дорог, по которым двигались повозки, запряженные лошадьми. Генри Форду принадлежали некоторые ключевые ранние идеи, хотя он и не был единственным владельцем автомобильной компании. Он упростил дизайн и конструкцию автомобиля, сузил возможности выбора («любой цвет, который вы хотите, при условии что он чёрный») и ориентировал продажи на рынок, рассчитанный на потребителя с низким доходом. И так как американская дорожная сеть улучшилась, поскольку больше людей стали ездить на машинах, сами автомобили могли стать легче – обстоятельство, которым воспользовался Форд. В 1913 году производство Форда совершило огромный скачок вперёд. Традиционный процесс ручной сборки, при котором каждый работник выполнял ряд различных задач, чтобы собрать целую машину, был отброшен как неэффективный! Особенно когда спрос на продукцию Форда резко пошёл вверх – сборщики не успевали работать достаточно быстро. Вместо находившейся в процессе сборки в одном месте машины и работников, отправлявшихся в разные места, чтобы взять нужные детали, а затем возвращавшихся назад к автомобилю, Форд установил «конвейер». Машину в процессе сборки тащили, толкали или другим способом продвигали вдоль линии. Работники стояли на одном месте, каждый выполнял одну задачу. По завершении машина передвигалась к следующей группе работников, которые выполняли другую задачу. Революционно! Более эффективно! И сперва проще для сборщиков. Но потом они начали терять ощущение того, что целая машина создавалась их руками. Выполнение снова и снова одной и той же задачи не приносило прежнего удовлетворения. С усовершенствованием конвейера, соответственно, увеличилась и его скорость, что быстро стало источником большого стресса. Работники едва успевали. Отсюда возникла проблема высокой текучести кадров. Почти сразу же, научившись тому, что надо делать, работники решали, что больше не хотят тут трудиться. Только год спустя после революционного изобретения Форда стало очевидно, что у конвейера имелся огромный непредвиденный недостаток. Компания Форда находилась в нестабильном положении. Расходы на поиск и удержание новых работников становились слишком большими. Производительность, обещанную конвейером, невозможно было поддерживать. Доходы и прибыль начали падать. Мне кажется интересным то, что решение Форда не было нацелено на изменение природы конвейера. Как я заметил в самом начале этой главы, Генри Форд, приняв решения, придерживался их. Мы видели эту черту у других ключевых личностей, принимавших решения. Форд верил в своё изобретение. Но оно зависело от людей, а не от роботов (не забывайте, шёл 1914 год). Если сотрудники Форда не процветали, то ему нужно было изменить условия, в которых они работали. Сделать их более привлекательными. Повышение зарплаты было очевидным первым шагом. «$5 в день» появились в то время, когда большинство конвейерных рабочих получали около $2.50 за день. Удвоение зарплаты не было случайным. Форд и его советники определили, что любая меньшая сумма не станет эффективным стимулом, а любая бóльшая сумма снизит прибыль. Дополнительные $2.50 были золотой серединой. С этой же инициативой был связан график, состоявший из трёх смен в день (вместо двух), что открыло больше постоянных рабочих мест. «$5 в день» не только решили насущную проблему Форда. Обманчиво простое решение также посеяло семена культуры потребления, которая пронизывает и даже определяет нашу жизнь сегодня – к лучшему или к худшему. Вот почему редакторы Fortune определили эту инициативу как критическую в своей книге 2012 года «The Greatest Business Decisions of All Time» («Величайшие бизнес-решения всех времён»). Зарабатывая $5 в день, работники Форда могли наконец позволить себе купить Model T, которую они собирали. $5 в день были только первой из множества революционных (по большей части хороших, но в то же время спорных) мер по социализации сотрудников, предпринятых Фордом. Корни этого лежали в сочетании его личных убеждений и стремления управлять процветающим бизнесом. Например, «департамент социализации» отправлял экспертов домой к сотрудникам для наблюдения, оценки и «помощи»; чем лучше домашняя жизнь, тем лучше трудятся работники. «Английский департамент» Форда существовал для обучения рабочих-иммигрантов языку их новой родины. Это не только было дорогой к получению гражданства, но и делало коммуникацию на фабрике более эффективной и менее опасной; Вавилонской башне было не место на конвейере. Генри Форд был не кем иным, как мечтателем, нонконформистом и решительным бизнесменом. Даже в начале своей карьеры он проявлял эти качества, и его репутация только крепла на протяжении жизни. Сегодня, семьдесят два года спустя после выхода её основателя на пенсию и семьдесят лет спустя после его смерти, Ford является одной из великих компаний нашего времени. Как вы думаете, мог ли Генри Форд, при всей присущей ему проницательности, предположить, что принятое им в 1914 году решение удвоить зарплату рабочим – говоря сегодняшним языком, платить им прожиточный минимум – будет столь значимым? * * * Вот главные уроки, извлечённые мной из решения Генри Форда о $5 в день: 1. Ваши сотрудники должны получать оплату и чувствовать себя вознаграждёнными. Им нужна осязаемая надлежащая компенсация и неосязаемое удовлетворение. Всех людей необходимо ценить.