Эми Эдмондсон (с ней мы познакомились в главе 1) изучала психологическую безопасность на разных рабочих местах. «Раньше я вообще не задумывалась, чувствуют ли люди себя в безопасности рядом со мной, – говорит она. – Теперь я все время думаю об этом, особенно в самом начале, когда устанавливается контакт, а потом постоянно проверяю, особенно при любых переменах или когда появляется напряжение. Я стараюсь изо всех сил, чтобы люди чувствовали себя в безопасности». Фелпс и Эдмондсон говорят об одном и том же: безопасность создается почти незаметными действиями, подачей и восприятием целенаправленных сигналов в ключевые моменты. Цель этой главы – предложить несколько советов, как лучше организовать этот процесс. Усиленно давайте понять, что слушаете Знакомясь с успешными культурами группы, я все время видел одно и то же выражение на лицах слушателей. Выглядело это примерно так: голова слегка наклонена вперед, взгляд немигающий, брови подняты вверх. Тело слушающего неподвижно и устремлено к собеседнику. Единственные звуки, которые они издают, представляют собой череду подтверждений – да, ага, понял, – которые поощряют говорящего. «Поза и выражение лица чрезвычайно важны, – говорил Бен Уэйбер, в прошлом студент Алекса Пентланда и основатель Humanyze, консалтинговой фирмы, специализирующейся на социальной аналитике. – Именно так мы доказываем, что настроены на одну волну с собеседником». Также очень важно не перебивать собеседника. Возможность высказаться без помех, как мы видели, представляет собой мощный индикатор слаженности работы группы. Перебивая других, вы нарушаете гладкость взаимодействия в самой основе принадлежности. Такое поведение разъединяет, и Уэйбер использует показатель перебивания собеседника как инструмент обучения продажам. «Когда вы можете продемонстрировать человеку цифры, свидетельствующие, что лучшие специалисты по продажам почти никогда не перебивают людей, а затем показать его место на данной шкале – это очень мощное послание», – говорит он. Разумеется, не всякое прерывание собеседника по сути своей негативно: при творческих обсуждениях, например, люди часто перебивают друг друга. Главное – провести линию между прерываниями, вызванными общим волнением, и теми, причина которых заключается в отсутствии внимания и связи. Как можно раньше продемонстрируйте, что можете ошибаться (особенно если вы лидер) В любом взаимодействии мы проявляем естественную склонность скрывать свои слабости и выглядеть компетентным. Если вы хотите создать атмосферу безопасности, это ошибочное поведение. Наоборот, вы должны раскрыться, показать свои ошибки и предложить собеседнику высказать свое мнение с помощью таких фраз, как «Это мой скромный вклад», «Конечно, тут я мог ошибаться», «Что я пропустил?», «А вы что думаете?». Р. К. Бафорд, генеральный менеджер команды «Сан-Антонио Спёрс», считается одним из самых успешных руководителей в истории спорта. Но если вы посмотрите, как он работает, то можете принять его за помощника. Это тихий вежливый канзасец, который задает вопросы, внимательно слушает и выглядит воплощением скромности. В начале нашего разговора он упомянул о грядущем уходе нескольких звездных игроков и сказал: «Меня очень пугает будущее». Он мог бы похвастаться своей знаменитой системой отбора игроков, прогрессом молодых воспитанников клуба, удачными сделками, которые они заключили, или мощной культурой, которую они создали. Но вместо этого признался, что напуган. Такого рода сигнал – не просто признание слабости. Это – приглашение к более тесной связи, поскольку вызывает у слушателя реакцию: чем я могу помочь? «Чтобы создать атмосферу безопасности, лидеры должны активно поощрять участие, – говорит Эдмондсон. – Людям действительно трудно поднять руку и произнести: “Я хочу кое-что сказать”. И точно так же людям трудно не откликнуться на искренние слова лидера, который интересуется их мнением или просит о помощи». Обнимите гонца Один из жизненно важных моментов для создания чувства безопасности в группе – это момент объявления плохих новостей или жесткой обратной связи. В эти моменты важно не просто вытерпеть неприятную новость, но и принять ее. «Вы слышали фразу: “Не убивайте гонца?” – говорит Эдмондсон. – На самом деле не убивать гонца недостаточно. Вы должны обнять его и показать, как сильно вы нуждаетесь в этой обратной связи. Тогда вы можете быть уверены, что все чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы в следующий раз сказать вам правду».[21] Покажите связь с будущим Одной из характерных черт, которые я заметил в успешных группах, была краткая демонстрация будущих отношений, установление слабых, но значимых связей между настоящим и представлением о будущем. Например, бейсбольный клуб «Сент-Луис Кардиналс» славится своей культурой и способностью выращивать звезд из талантливых молодых игроков. «Кардиналс» из Джонсон-Сити, штат Теннесси, – это дочерняя команда клуба из Сент-Луиса, играющая в низшей лиге. Однажды в автобусе, принадлежащем команде из Теннесси, один из тренеров «Кардиналс», сидевший в первом ряду, указал на телевизор, транслировавший игру команды из главной лиги: «Знаете того питчера?» Игроки посмотрели на экран. Там в сверкающей белой униформе красовалась героическая фигура Тревора Розенталя, молодой звезды бейсбола, главного релиф-питчера «Сент-Луис Кардиналс»; он выходил на поле в прошлогоднем чемпионате. «Три года назад, – продолжил тренер, – он сидел на том же месте, что и вы». Больше он ничего не сказал. Фраза была короткой – она звучала не более пяти секунд, – но очень действенной, потому что соединяла настоящее игроков с желаемым будущим. Три года назад он сидел на том же месте, что и вы. Не скупитесь на благодарности Попадая в чрезвычайно успешную культуру, вы сталкиваетесь с таким количеством благодарностей, что вам кажется, что это уже чересчур. Например, в конце каждого баскетбольного сезона тренер «Спёрс» Грегг Попович отводит в сторону каждого игрока и благодарит его за то, что тот позволил его тренировать. В буквальном смысле: спасибо, что позволил мне тренировать тебя. С точки зрения логики это не имеет смысла – и Поповичу, и игроку хорошо платят, к тому же у игрока нет возможности выбирать тренера. Но подобные ситуации регулярно встречаются в успешных группах, потому что их суть не в благодарности, а в укреплении взаимоотношений. Например, когда я посещал «КИПП Инфинити», замечательную независимую школу в нью-йоркском Гарлеме, то видел, как учителя беспрестанно благодарят друг друга. Преподаватели математики получили в подарок от одного из администраторов футболки, посвященные международному дню числа «пи». Потом Джефф Ли, преподаватель математики в восьмом классе, отправил электронное письмо своим коллегам. В нем говорилось: Дорогие и любимые преподаватели математики! В контрольной № 7, промежуточном тесте по линейным функциям [одна из основ программы для этого года обучения], класс 2024 показал результаты выше, чем два предыдущих класса. Результаты такие: класс [2022]: 84,5; класс 2023: 87,2; класс 2024: 88,7. Я знаю, что это результат лучшего преподавания в каждом учебном году, начиная с пятого класса… и я благодарю прекрасных учителей, которые каждый год стараются быть еще лучше. Это работает! Джефф Все эти благодарности выглядят чрезмерными, но научные данные говорят о том, что они способствуют сотрудничеству. В исследовании Адама Гранта и Франческо Джино испытуемым предлагали помочь выдуманному студенту по имени Эрик написать сопроводительное письмо к заявлению о приеме на работу. После этого половина участников эксперимента получила ответ от Эрика, содержавший благодарность, а вторая половина – нейтральный отклик. Затем им передали просьбу о помощи от другого студента, Стива. Те, кого поблагодарил Эрик, в два раза чаще вызывались помочь Стиву, чем получившие нейтральный ответ. Другими словами, простое «спасибо» побуждает людей проявлять гораздо бо́льшую щедрость к другому человеку. Дело в том, что «спасибо» не только выражение благодарности – это важный сигнал принадлежности, который генерирует заразительное чувство безопасности, общность и мотивацию. В своем исследовании я иногда сталкивался с ситуацией, когда самый влиятельный член группы публично выражал благодарность к тому, кто стоит на низшей иерархической ступени. Например, у Томаса Келлера, шеф-повара French Laundry, Per Se и других ресторанов мирового класса, есть привычка на открытии ресторана благодарить посудомойку, подчеркивая тот факт, что работа заведения зависит от человека, занятого самым скромным трудом. Тренер Урбан Мейер, под руководством которого футбольная команда из Университета Огайо стала победителем национального студенческого чемпионата 2015 г., поступил подобным образом во время торжественной церемонии на стадионе, где присутствовали десятки тысяч студентов и болельщиков. Все ждали, что он начнет торжества с представления звездных игроков, которые внесли решающий вклад в успех команды, но Мейер первым назвал Ника Сарака, запасного защитника – в начале сезона он добровольно отказался от стипендии в пользу другого игрока, который мог принести больше пользы команде. Мейер выделил Сарака по той же причине, что Келлер – посудомойку: вот неизвестный человек, сделавший наш успех возможным. Будьте особенно придирчивыми в процессе найма на работу Решение, кого принять, а кому отказать, – это очень мощный сигнал, посылаемый группой, и успешные группы именно так и относятся к найму на работу. В большинстве из них разработан длительный и требующий серьезных усилий процесс, цель которого оценить, подходит ли им этот человек, каков его возможный вклад (при помощи тщательного изучения его прошлого опыта, а также интенсивного взаимодействия с другими членами группы) и эффективность (все чаще при помощи тестов). Некоторые группы добавили еще один уровень сигналов принадлежности: после окончания обучения они предлагают стажерам премию 2000 долларов, если они уволятся (приблизительно 10 % стажеров принимают предложение). Избавляйтесь от паршивых овец Группы, которые я изучал, проявляли крайнюю нетерпимость к поведению паршивой овцы и, что, возможно, еще важнее, умели обозначить такое поведение. Лидеры «Олл Блэкс», новозеландской сборной по регби, которая считается одной из самых успешных команд на планете, достигли этого с помощью простого правила: «Никаких придурков». Просто и поэтому эффективно. Создайте безопасную, насыщенную столкновениями среду Все группы, которые я посетил, были в равной степени озабочены организацией внутреннего пространства как средством объединения и взаимодействия людей. Я наблюдал это и в атриуме Pixar, спроектированном Стивом Джобсом, и в просторных общих помещениях 6-го отряда спецназа ВМС США, которые напоминали конференц-залы в гостинице (только заполненные крепкими мужчинами с оружием). Создать необходимую атмосферу иногда можно и с помощью простых устройств, например кофеварок. Несколько лет назад финансовый конгломерат Bank of America столкнулся с проблемой – «выгоранием» коллективов своего кол-центра. Они пригласили Бена Уэйбера для проведения социометрического анализа, и исследование показало, что сотрудники подвержены сильному стрессу и что эффективнее всего этот стресс снимается при совместном времяпрепровождении за пределами рабочего места. Уэйбер порекомендовал изменить график работы так, чтобы у сотрудников совпадал ежедневный пятнадцатиминутный перерыв на кофе. Кроме того, нужно было купить более красивые кофеварки и поставить их в комфортных помещениях. Эффект проявился мгновенно: производительность выросла на 20 %, а текучка кадров снизилась с 40 до 12 %. Уэйбер также предложил кое-что изменить в кафетериях компании: простая замена столиков на 4 персоны столами на 10 человек привела к повышению производительности на 10 %. Вывод один: создавайте пространства, которые максимизируют число взаимодействий. «Обычно мы нанимали стороннюю организацию, чтобы кормить своих сотрудников, – рассказывал Эд Кэтмелл, президент и один из основателей Pixar (более подробно мы поговорим о нем в главе 16). – Мы не считали производство пищи нашим основным видом деятельности. Но подрядчик хочет заработать, и единственный способ добиться этого – постепенно ухудшать качество пищи или обслуживания. Нельзя сказать, что они плохие или жадные люди, – это структурная проблема. Вот почему мы решили заняться этим сами и предоставить нашим сотрудникам качественную еду по разумной цене. Теперь у нас действительно хорошо кормят, и люди остаются здесь, а не уходят куда-нибудь, а их разговоры и встречи способствуют бизнесу. Все очень просто. Мы поняли, что еда тоже наш основной вид деятельности». Обеспечьте каждому право голоса Это гораздо легче сказать, чем сделать. Вот почему многие успешные группы используют простые механизмы поощрения, освещения и вознаграждения вклада всех членов группы. Например, многие группы следуют правилу, что совещание не заканчивается до тех пор, пока не выскажутся все.[22] Другие практикуют регулярные обзоры проделанной работы, в которые каждый может внести свой вклад. (В Pixar их называют Dailies; это общие утренние совещания, на которых у каждого есть возможность внести предложение или сделать замечание относительно недавно отснятого материала.) Кто-то устраивает обсуждения, на которых любой сотрудник может указать на проблему или задать вопрос руководителям – даже самый острый. Методы могут быть разными, но их основа – это стремление руководителей группы установить контакт с остальными ее членами, сделать так, чтобы голоса всех были услышаны. Хорошим примером такого подхода может служить метод Майкла Абрашоффа, капитана ВМС США, который принял командование эсминцем «Бенфолд» (USS Benfold) в 1997 г. В то время «Бенфолд» показывал один из худших результатов в боевой подготовке. Первым делом капитан побеседовал с каждым из 310 моряков команды эсминца – в течение получаса. (Для этого потребовалось около 6 недель.) Каждому Абрашофф задавал три вопроса: 1. Что вам больше всего нравится в «Бенфолд»? 2. Что больше всего не нравится? 3. Что бы вы изменили на месте капитана? Как только Абрашофф слышал предложение, которое можно было осуществить немедленно, он отдавал указание по громкой связи, обязательно упоминая автора идеи. За три года благодаря этой и другим мерам (они подробно описаны в книге Абрашоффа «Это ваш корабль. Техники менеджмента от лучшего корабля ВМС США») эсминец «Бенфолд» стал одним из самых первоклассных кораблей военно-морского флота.