Нам известна одна компания, которая официально выплачивает бонусы своим «назначенным» рекрутерам. Такой рекрутер может получить до 5 тысяч долларов – в зависимости от уровня вакансии, если найдет на нее успешного кандидата. Другие компании стимулируют активность своих сотрудников, присваивая им звание добровольного рекрутера и поощряя подарочными сертификатами, гаджетами и другими ценными подарками. BSMB, фонд прямого инвестирования со штаб-квартирой в Нью-Йорке, целенаправленно создал для себя обширную сеть рекрутеров, участвующих в пополнении портфолио фирмы человеческими ресурсами. Джон Говард, CEO компании, описал работу этой сети следующим образом: «Мы собрали группу людей, постоянно находящихся с нами на связи, к ним мы можем обратиться в любую минуту. Это значит, что нам всегда есть кому позвонить, чтобы найти высококлассных специалистов для какой-то отрасли производства или решить определенный вопрос». В этом случае, отмечает Говард, система поощрений должна быть как специфичной для бизнеса, так и достаточно гибкой. «Они готовы вкладывать силы в нашу компанию даже на добровольной основе». Получая по акциям BSMB не меньше 30 % годовых, добровольные рекрутеры никогда не оставят без внимания звонки от Говарда. Многие компании в начале своей деятельности набирают консультативные советы примерно с той же целью, с какой BSMB назначает своих рекрутеров. Члены таких советов не имеют никаких контактов с правлением компании и не берут на себя доверительную ответственность. Их обязанности строго ограничены выдачей рекомендаций и представлением новых кандидатов. И за это компании расплачиваются с ними либо минимальным количеством акций, либо скромными разовыми премиями. Фирма WHI Capital Partners и создала сеть рекрутеров, и набрала многочисленный консультативный совет для привлечения в штат компании новых талантов. Как сказал нам Эрик Коэн, управляющий партнер этой фирмы, «до сих пор нам ни разу не потребовались услуги профессиональных рекрутеров ни для поиска кандидатов на вакансии пяти CEO, ни для закрытия вакансий еще десятка руководителей высшего звена. И тем не менее мы уложились всего в несколько дней. К примеру, мы сотрудничаем с организацией, где две сотни директоров, и время от времени позволяем себе довериться их рекомендациям. Также мы располагаем сильными консультативными советами и в компаниях из нашего портфолио, и в самой WHI Capital. Однако найти нужного человека нам удавалось лишь при помощи относительно дорогостоящего содержания сети добровольных рекрутеров. Это немного напоминает процесс знакомства, – продолжает Коэн. – Вы только можете надеяться, что понравитесь какой-то случайной знакомой из бара, но с другой стороны, у вас гораздо больше шансов завязать отношения, если вас представит друг или родственник объекта вашего внимания». Добровольные рекрутеры будут заботиться о постоянном наполнении и обновлении источника кандидатов, однако и вам не следует пускать этот процесс на самотек или лениться. Следите за тем, чтобы новые имена постоянно пополняли список, и, какое бы вознаграждение вы ни использовали, проверяйте его постоянно: действует ли оно должным образом на ваших сотрудников. Помните, что вам важны рекомендации исключительно от профессионалов. Как говорится в старой пословице, рыбак рыбака видит издалека. Приглашение профессиональных рекрутеров Хотя рекрутеры остаются главными поставщиками исполнительных талантов, от них окажется мало проку, если вы не откроете для них внутреннюю культуру своей организации и специфику своего бизнеса. Представьте себе их деятельность как работу семейного доктора или финансового поверенного. Чем больше вы станете темнить и скрывать от них истинное положение дел и свои нужды, тем менее эффективной будет их помощь. В качестве главного вице-президента по кадровым ресурсам инвестиционного треста SVP с фондом 6 миллиардов Эд Эванс за время своей карьеры успел поработать с массой рекрутеров самого разного уровня. «Вам следует вести себя с ними как с партнерами, – уверяет он. – Позвольте им заглянуть достаточно глубоко, чтобы они действительно поняли, что у вас за компания и какой вы человек. Рекрутер, не имеющий представления о вашей личности, будет плохим помощником». Если уж на то пошло, хорошего, добросовестного рекрутера как раз и можно распознать по тому, стремится ли он подсмотреть все тонкости вашего бизнеса. И, даже подсмотрев, такой рекрутер может заставить вас лично познакомиться с разными кандидатами и их предложениями на будущее – чтобы они также могли что-то увидеть, общаясь с вами. Этот образ действий демонстрируют лучшие рекрутеры. Они распахивают перед вами ворота рынка талантов точно так же, как агент по недвижимости имеет в запасе несколько домов, чтобы подобрать тот, что будет полностью отвечать вашему вкусу. Вам также следует быть открытым и не только поделиться с рекрутером своим листом целей, но и рассказать ему как можно больше, чтобы увлечь его своими идеями и ожидаемыми результатами. Проведение рекрутинговых исследований Профессиональные рекрутинговые фирмы часто заключают контракты на проведение статистических исследований в данной области, чтобы хорошо знать рынок, вовремя обнаруживать новые источники талантов и пополнять базы данных. Вы можете сделать то же самое для обновления своей базы. Только имейте в виду: исследование как таковое не предусматривает интервью с кандидатами. Оно лишь даст вам список новых имен, которыми смогут воспользоваться ваши собственные рекрутеры или менеджеры по кадрам. Выгода такого подхода очевидна. За минимальную плату компания получает выход на новые источники талантов. Расходы могут оказаться еще меньше, если вы заключите с исследователями взаимовыгодный контракт. Недостаток заключается в том, что те, кто проводит исследования, не смогут столь же тщательно отбирать кандидатов, как это сделаете вы. Как правило, тяжесть принятия окончательного решения возлагается на плечи собственных рекрутеров или менеджеров по кадрам. Процесс подбора кандидатов может также принести больше пользы, если делать упор не на количество, а на качество. Одна компания, с которой мы имели связи, получила такое количество предложений, что была вынуждена поставить перед исследователями условие отбирать кандидатов с большей строгостью. Это значительно снизило число предложений, зато повысило их ценность. Вы можете с самого начала задать поиску нужные параметры, наиболее соответствующие вашим требованиям, если при заключении контракта познакомите исследователей со своей культурой, требованиями бизнеса и даже стилем работы руководства и его предпочтениями. В отличие от профессиональных наемных рекрутеров, исследователей эти шаги вряд ли подтолкнут к тому, чтобы стать вашими верными друзьями, и тем не менее чем больше они о вас узнают, тем больше пользы вы от них получите. Систематизация источников Подбирать новые таланты, пользуясь этими проверенными способами, довольно легко. Главная трудность кроется не в том, чтобы знать, что нужно делать, а в том, чтобы преобразовать эту деятельность в постоянно функционирующую систему – и, конечно, добросовестно этой системы придерживаться. На крутых поворотах наверняка и вы сами, и ваша команда рекрутеров будете готовы сутки напролет торчать в офисе, чтобы взять интервью у максимально большого количества людей. И вполне возможно, что среди них окажется немало высококлассных специалистов, подходящих для вашей компании. Если вы при этом прибегли к услугам профессиональных рекрутеров или к рекрутинговым исследованиям, кандидатов окажется еще больше. Как же не растеряться в таком количестве имен и, что гораздо важнее, успеть наладить какие-то контакты с каждым из кандидатов? Один наш знакомый менеджер пользуется в подобных ситуациях картотекой, и его методичность помогает навести порядок в этом хаосе. Вместе с именем кандидата он отмечает на карточке несколько черт, на которые успел обратить внимание: имя спутника жизни, хобби или просто тему разговора. И когда он пересматривает карточки, это помогает ему вспомнить людей, чьи данные на них зафиксированы. А окружающим остается лишь поражаться, как хорошо он помнит подробности их биографии. Если вам по душе высокие технологии, составьте электронную таблицу, куда вы можете добавить столбцы с именем и дополнительными данными. Еще один менеджер из наших клиентов предпочитает составлять еженедельный список звонков, занося в него все данные против каждого имени. Многие крупные компании используют стандартные поисковые системы для поиска и отбора кандидатов и соискателей. Мы не настолько хорошо ориентируемся в этой области, чтобы рекомендовать вам какие-то определенные программы. Единственное, что хотелось бы отметить: хорошо, если к программе будут иметь доступ все сотрудники и те, кто близок к вашему бизнесу, чтобы заносить в базу данных полезную информацию о потенциальных кандидатах, имеющих возможность стать высококлассными сотрудниками. Однако это еще не все! Даже от суперсовременной программы не будет проку, если вы не приучитесь пользоваться ею систематически. Важный шаг в деле поиска талантов, придающий смысл всем предварительным действиям, – обязательно выделять полчаса в неделю на отбор профессионалов из полученных списков. Пусть это будет происходить в пятницу или в понедельник – вам надо периодически обзванивать всех перспективных кандидатов. Вот как выглядят эти 30 минут, дающие максимальный эффект в вашей работе. Закройтесь у себя в офисе или выйдите в комнату для совещаний. Просмотрите свой список предполагаемых игроков А и распределите их по рейтингу. Обзванивайте их по списку, пока не сможете переговорить лично хотя бы с одним из этих людей. Разговор не должен быть длинным. Чаще всего мы начинаем с какой-то общей фразы, вроде «Сью посоветовала мне обратиться к вам. Насколько я могу судить, вы настоящий мастер своего дела. Я всегда ищу талантливых людей и был бы рад с вами познакомиться. Даже если вас вполне устраивает ваша работа, это не мешает вам встретиться со мной и рассказать, чего вы ожидаете от своей карьеры». Как правило, людям становится интересно, и они соглашаются на встречу. Если вы все сделаете правильно, то за год таким образом можно найти 30–40 новых сотрудников. К тому же это самый быстрый способ создать довольно обширную сеть полезных знакомств. И еще одна тонкость. Заканчивая разговор, даже если вас не особо впечатлили достоинства очередного кандидата, не поленитесь спросить напоследок: «Теперь, когда вы немного узнали обо мне, не назовете ли вы кого-то из своих знакомых, подходящих для нашей компании?» Необходимость в притоке свежих сил была и остается одним из условий успешного развития любого бизнеса, но простые приемы, позволяющие систематизировать этот поток – и простые вопросы, вроде предложенного нами выше, – увеличат этот поток в разы за самое короткое время. Случай из практики: поиски правильного директора Члены совета директоров Bank One, Джеймс Кроун и Джон Холл, применили на практике все описанные нами способы подбора кандидатов, когда пригласили на должность CEO своей финансовой корпорации Джейми Даймона, тут же ставшего примером самого успешного назначения нашей эпохи. Но сначала немного истории. Корни Bank One уходят в 1868 г. в город Коламбус, но истинное его рождение – 1980-е, с их «лихорадкой слияния». В 1988 г. этот банк слился с First Chicago/NBD, получив общий капитал 28,9 миллиарда долларов и перенеся свою штаб-квартиру в Чикаго, где начался процесс объединения этих двух мощных корпораций. Однако на практике все пошло совсем не гладко. «Летом 1999 года, – рассказывает Кроун, – у нас возникла серьезная проблема с одним из самых крупных кредиторов, банком First USA. Они сообщили, что из-за значительного снижения доходов вынуждены сокращать кредитование. Хуже того, все прогнозы говорили о том, что это только начало неприятностей. First USA был одним из основных наших партнеров, так что мы попали в очень неприятное положение. Никто не мог с уверенностью предсказать, грозит ли нам полное банкротство, что нам следует предпринять и кто мог бы взять ситуацию под контроль. Это только усугубило и без того напряженную обстановку: ни члены совета директоров, ни руководящая группа не в состоянии были объединиться в команду, чтобы организовать конструктивную работу. Все сводилось к спорам о новой стратегии, несоответствии руководителей своим должностям и компенсациям. Под давлением растущих убытков и угрозы банкротства мы совсем растерялись, – вспоминает Кроун. – Когда от нас ушел Джон Маккой, председатель и CEO банка, все сошлись на необходимости найти нового руководителя. Председатель комиссии по назначениям и я взяли на себя эту задачу в декабре 1999 года». Комиссия по назначениям начала с того, что составила общий лист целей. По мнению Кроуна, лист оказался даже чересчур общим: «У нас получился совершенно невыразительный набор стандартных пунктов: богатый опыт работы, организационные способности, умение уложиться в график, коммуникабельность и навыки общения с большим коллективом. Как правило, вы включаете в список все эти данные, потому что хотели бы видеть их у нового кандидата, но не особо представляете, что все это означает на практике». Далее Bank One озаботился поисками рекрутера, способного помочь в поисках нужного кандидата, с учетом чрезвычайной сложности ситуации. В итоге выбор пал на Андреа Редмонд и Расселла Рейнольдса. Редмонд активно включилась в работу с советом директоров, чтобы превратить их безликий лист целей в нечто более применимое на практике. «Консультанту по подбору кадров пришлось побеседовать с каждым из членов совета, прежде чем вынести все услышанное на общее заседание для подтверждения сделанных выводов, – вспоминает Кроун. – Никто не хочет выйти на финишную прямую и обнаружить, что твои наниматели ждали от тебя совсем другого. В отношении Bank One мы были уверены, что, с одной стороны, нуждаемся в финансовом обеспечении, а с другой – в деятельном решительном руководителе. Не очень-то совместимые требования». Тогда Редмонд занялась поиском кандидатов, дополняя свои списки теми именами, которые получала по рекомендациям от совета директоров. На каком-то этапе она привлекла к этой работе Джеймса Кроуна и Джона Холла, председателя комиссии по назначениям. «Мы с Джоном объездили много мест, – говорит Кроун. – Мы не жалели времени на знакомства с людьми, которым даже не была интересна наша фирма. Мы готовы были услышать их “нет”. Мы задавали кандидатам два вопроса: 1) каков, по их мнению, статус банка и что нужно сделать для его повышения; 2) просили назвать имена других потенциальных кандидатов – как в надежде найти совершенно новых людей, так и для дополнительных перекрестных сведений о тех, кто уже имелся в наших списках». Этот активный поиск вывел их под конец на Джейми Даймона, живо вспоминавшего свою первую встречу с Кроуном и Холлом: «Джеймс показался мне истинным воплощением порядочности. Джон же был сама благопристойность. И я им честно сказал: “Вы меня совсем не знаете. А это как предложение руки и сердца. Вот я сейчас расскажу вам про себя все как есть, и если вы поймете, что я не тот парень, то заберете свое предложение обратно”». На первом собеседовании с Андреа Редмонд Даймон повел себя еще более открыто: «С самой первой встречи с Джейми меня больше всего поразила его безусловная открытость, – рассказала она. – Такое никогда не забудется. Например, я сама могу быть довольно жесткой, особенно если устала и подавлена. Мы с ним уселись, и я как можно благожелательнее предложила: “Ну что ж, расскажите мне в общих чертах о том, почему вы уходите из своей Citigroup”. И знаете, что он ответил? Он сказал: “Да будет вам известно, что меня просто уволили”. Это было неожиданно: я такое слышала впервые. Ни один соискатель за 15 лет моей практики не решился на столь открытое признание. Все старались подать это завуалированно: новая стратегия компании и так далее и тому подобное. Помнится, я даже вздрогнула. Наконец хоть кто-то сумел быть до конца честным!» В Citigroup Даймон долгое время работал под покровительством Санди Вейла, но в последние годы между ними начались разногласия, закончившиеся увольнением. Однако на Уолл-стрит Даймона все еще считали восходящей звездой, и он тут же получил множество предложений. В то же время из-за своей прямоты и непредвзятости он далеко не сразу убедил Редмонд, Кроуна, Холла – а под конец и весь совет директоров банка – в том, что подходит для этой работы. Но дальнейшие события не раз и не два доказали его правоту. Под руководством Даймона банк не просто удвоил свои активы, но в июле 2004 г. стал партнером такого монстра финансового рынка, как JPMorgan Chase. Причем не кто иной, как Даймон, был выбран в этот момент президентом временного управляющего совета и CEO. А уже к концу 2005 г. он получил пост главного управляющего и президента совета директоров реорганизованного JPMorgan Chase. Как найти источники талантов 1. Рекомендации из профессиональной и личной сетей. Запишите десять фамилий самых подходящих для вас кандидатов и в течение следующих десяти недель встречайтесь еженедельно хотя бы с одним из них. В конце каждого интервью задавайте вопрос: «Кого из самых талантливых знакомых вы могли бы назвать?» Не переставайте пополнять свой список и не переставайте встречаться с новыми кандидатами хотя бы раз в неделю. 2. Рекомендации сотрудников вашей компании. Включите участие в поиске кандидатов в лист целей для членов своей команды. Например, так: «Найти за год не меньше классных специалистов, сумевших пройти отборочное интервью». Поощряйте сотрудников к поиску среди своих знакомых: «Кого, по-вашему, нам бы стоило пригласить на работу?» Предложите бонусы за поиск успешных кандидатов. 3. Найм ресечеров. Определите ресечеров, с которыми можно заключить контракт. Используйте лист целей для уточнения ресечерам своих требований. Объясните им особенности своего бизнеса и культуры организации. 4. Приглашение рекрутера со стороны. Используя методы, предложенные в нашей книге, отбирайте лучших рекрутеров, готовых подобрать для вас новых игроков А. Составьте для них свой лист целей и убедитесь, что они пользуются им при отборе кандидатов. Отведите время на то, чтобы объяснить рекрутерам особенности своего бизнеса и культуры организации.