Как перевести ключевую дискуссию в реальные результаты конкретных действий Ничего не делать по силам каждому. Сэмюель Джонсон Как уже отмечалось, добавление мнений в общий фонд способствует диалогу. Это один из факторов, помогающих принимать осмысленные решения, за которыми следуют разумные поступки. Чтобы вызвать такой свободный обмен мнениями, мы поделились с вами приемами, которым научились, наблюдая за людьми, талантливо ведущими диалог. Если вы следовали некоторым или всем этим советам, то уже заполнили ваш общий фонд до краев. Пришло время освоить два последних приема. Наличие разделенных мнений в общем фонде не гарантирует, что мы все придем к согласию в вопросе, что делать дальше с этими точками зрения. Например, когда семьи или трудовые коллективы вырабатывают множество идей, им часто не удается претворить их в жизнь по двум причинам: — Они имеют довольно смутное представление о том, как принимать решения. — Они с трудом могут реализовать те решения, которые им удалось принять. Это опасно. Более того, когда люди переходят от добавления мнения в общий фонд к реальным действиям, обязательно возникают новые трудности. Кто должен выполнять задание? Это может оказаться спорным вопросом. Как нужно принимать решения? Этот вопрос может вызвать у разных людей разные эмоции. Давайте посмотрим, что нужно для решения каждой из этих проблем. Сначала — принятие решений. Диалог — это не принятие решений Самыми рискованными моментами в ключевых дискуссиях остаются их начало и окончание. Начало — потому что нужно найти способ укрепить безопасность, иначе все пойдет наперекосяк. Окончание — поскольку, если вы невнимательно отнесетесь к тому, как объясняете свои умозаключения и решения, основываясь на общем фонде разделенных мнений, позже ваши ожидания могут не оправдаться. Это происходит двумя способами. Как принимать решения? Во-первых, люди могут просто не знать, как принимаются решения. Например, Кара расстроена: Рене только что вручил ей брошюру о трехдневном круизе и объявил, что уже заказал билеты и даже заплатил аванс — пятьсот долларов. Неделю назад у них был серьезный разговор с обсуждением планов на отпуск. Оба с уважением и откровенностью высказали свои предпочтения и пожелания. Это было нелегко, но в конце концов они решили, что им обоим подойдет круиз. Тем не менее сейчас Кара расстроена, а Рене недоумевает, почему она не в восторге. Кара согласилась на круиз в принципе, она не соглашалась именно на этот круиз. Рене подумал, что подойдет любой, и принял решение самостоятельно. Ну что ж, Рене, желаем тебе приятно провести время. Мы вообще собираемся что-то решать? Вторая проблема с принятием решений возникает, когда никакое решение не принимается. Либо идеи распыляются и исчезают, либо люди не понимают, что с ними можно сделать. А возможно, каждый ждет, пока другой примет это решение. «Ну вот, мы заполнили общий фонд. Теперь делай с ним что-нибудь». Как бы там ни было, решение повисает в воздухе. Определите, как принимать решения. Обе эти проблемы можно решить, если перед принятием решений участники определяют, как будут это делать. Не позволяйте людям думать, что диалог — это уже принятие решений. Диалог — это процесс сбора всех имеющихся мнений в общий фонд, в котором, естественно, участвуют все. Однако то, что всем разрешено высказаться, вовсе не означает, что они автоматически участвуют в принятии всех решений. Чтобы ваши ожидания оправдались, отделите диалог от принятия решений. Объясните, кто именно и почему принимает в нем участие. Когда полномочия ясны. Если вы наделены властью, то можете определять, какой из способов принятия решений применить в данном случае. Например, руководители и родители определяют метод принятия решений, так как это входит в их обязанности лидеров. Вице-президенты не спрашивают совета временных работников, когда речь идет о динамике цен или работе производственных линий. Это является частью официальных обязанностей руководителя. Родители не просят маленьких детей выбрать охранную сигнализацию для дома или самостоятельно установить время обязательного возвращения после занятий. Это входит в обязанности родителя. Конечно, как руководители, так и родители передают права для принятия многих решений своим подчиненным и детям, если наделяют их какими-либо обязанностями, но все равно только человек с достаточными полномочиями определяет, какой метод принятия решений использовать. Также частью их руководящих функций является определение того, какие полномочия по принятию каких решений можно передать другим и когда это лучше всего сделать. Если полномочия неясны. Если четко обозначенных полномочий нет, довольно сложно определить, как следует принимать решения. Например, вспомните разговор с учителем вашей дочери, который мы рассматривали раньше. Стоит ли оставлять ребенка на второй год? Кто должен это решать? Кто определяет, кем должно приниматься это решение? Всем ли было предоставлено слово? Входит ли это в обязанности администрации школы? Если на родителях лежит основной груз ответственности, должны ли они советоваться со специалистами и только после этого принимать решение? Существует ли вообще четкий ответ на этот непростой вопрос? Случай, подобный этому, идеально подходит для диалога. Все участники должны внести свои мнения в общий фонд, в том числе и относительно того, кто обязан принимать окончательное решение. Если вы не будете открыто говорить о том, кто и почему принимает решение, а ваши мнения во многом различны, то весьма вероятно, что все закончится ожесточенной борьбой, точку в которой сможет поставить только суд. К сожалению, в реальной жизни такие случаи нередки. Так что же нужно делать? Открыто поговорите о способностях и интересах своего ребенка, а также о том, как будет приниматься окончательное решение. Не упоминайте с самого начала об адвокатах и судебных исках, это только разрушит ощущение безопасности и создаст напряженную атмосферу. Ваша цель заключается в проведении открытого, честного и спокойного разговора о вашем ребенке, а не в том, чтобы упрочить ваше влияние, угрожать или каким-то образом унизить преподавателей. Вооружитесь мнением экспертов и обсудите, как и почему его нужно учесть. Если неясно, кто должен принимать решение, воспользуйтесь своими лучшими навыками ведения диалога и внесите мнение в общий фонд. Сообща определите, кто несет ответственность за принятие решения. Четыре метода принятия решений Для того чтобы определить, как принимать решение, желательно уметь обсуждать доступные варианты. Существует четыре распространенных способа принятия решений: команда, совещание, голосование и консенсус. Такой порядок соответствует возрастающей степени вовлеченности в процесс всех участников. Естественно, что при большей вовлеченности возрастает и заинтересованность привлеченной стороны. Это плюс. Минус в том, что в таком случае снижается оперативность принятия соответствующего решения и его действенность. Здравомыслящие люди выбирают из этих четырех методов тот, который больше подходит им в зависимости от конкретных обстоятельств. Команда Начнем с решений, которые не предусматривают какого-либо участия с нашей стороны. Это происходит одним из двух способов: либо внешняя сила выдвигает свои требования (которые не оставляют нам простора для маневра), либо мы сами наделяем кого-то правом принимать решение, а затем просто следуем его указаниям. Нac не очень привлекает причастность к процессу — пусть лучше кто-то другой сделает всю работу. В случае с внешними силами потребители устанавливают цены, государственные учреждения определяют стандарты качества, а другие руководящие органы просто выдвигают нам свои требования. Точно так же и служащие привыкли считать, что их руководители постоянно решают важные вопросы, в то время как последние большей частью заняты тем, что просто передают своим работникам определенные требования, исходя из существующих условий. Это командные решения, где не нам решать, что делать. Наша задача — определить, как воплотить эти решения в жизнь. В случае с предоставлением кому-то права принятия решения этот вопрос кажется нам столь незначительным, что мы просто не заинтересованы в его решении или полностью уверены в том, что человек, которому это доверено, способен принять правильное решение. Больше вовлеченности не потребуется. В слаженных коллективах многие решения принимаются после того, как право решающего голоса предоставляется человеку, которому мы полностью доверяем. Нам не хочется тратить на это время, поэтому мы с радостью перекладываем эту задачу на плечи других. Совещание На совещание обычно приглашаются люди со стороны, которые могут помочь сделать окончательный выбор. Вы можете посоветоваться со специалистами, с представителями коллектива или просто с кем-то, кто хочет высказать свое мнение по данному вопросу. Совещание может стать эффективным способом поиска идей и поддержки, благодаря которому удается не увязнуть в затянувшемся принятии решения или хотя бы снизить такой риск. Умные руководители, родители и даже супружеские пары часто принимают решения таким образом. Они собирают идеи, оценивают варианты, делают выбор, а затем ставят в известность остальных заинтересованных лиц. Голосование Голосование лучше всего подходит для ситуаций, где главное — эффективность, а вам приходится выбирать из нескольких хороших вариантов. Члены коллектива понимают, что их предпочтения могут и не победить, но, с другой стороны, они не хотят тратить время на бесконечное обсуждение одного и того же вопроса. Какое-то время они могут дискутировать, после чего начинается голосование. Если есть несколько достойных вариантов, голосование помогает значительно сэкономить время, но к нему нельзя прибегать, когда члены команды не согласны поддержать хотя бы одно из имеющихся предложений. В таком случае необходим консенсус. Консенсус Этот метод может оказаться как большим благом, так и страшным проклятием. Консенсус подразумевает, что вы обсуждаете вопрос до тех пор, пока все единодушно не сойдутся на одном решении. Благодаря ему можно создать невероятное единение и получить высококачественные решения. Но если этот метод использовать неправильно или не в той ситуации, когда необходим именно консенсус, он может привести к пустой трате времени. Им можно воспользоваться только в том случае, если, во-первых, вопросы очень важные и сложные и, во-вторых, все без исключения участники должны поддержать окончательное решение. Как сделать выбор Зная об этих четырех методах, давайте выясним, каким из них нужно пользоваться при определенных обстоятельствах. Кроме того, мы хотим предложить вам несколько советов по поводу того, как избежать распространенных ошибок. Четыре важных вопроса Выбирая один из четырех методов, ответьте на приведенные ниже вопросы. 1. Для кого это важно? Определите, кто искренне хочет участвовать в принятии решения и кого может затронуть этот процесс. Это будут ваши кандидаты на участие. Не привлекайте тех, кому все равно. 2. Кто знает? Выясните, кто обладает необходимыми вам знаниями для принятия оптимального решения. Убедите этих людей принять участие в обсуждении, но постарайтесь не задействовать тех, кто не сможет предоставить никакой новой информации. 3. Кто должен согласиться? Подумайте о тех, чье участие в качестве влиятельных или наделенных полномочиями людей вам может понадобиться. Лучше вовлечь их в процесс принятия решения уже на этой стадии, чем поставить перед свершившимся фактом с риском последующего противодействия с их стороны. 4. Сколько человек стоит привлечь? Людей, способных вам помочь принять качественное решение, должно быть как можно меньше. Спросите: «Хватает ли у нас участников для того, чтобы сделать хороший выбор? Нужно ли привлекать еще кого-то, чтобы заручиться их поддержкой?» Что вы скажете о себе? Вот совет трудовым коллективам и семьям, которым никак не удается принимать правильные решения. Составьте список важных тем, решения по которым вам необходимо принять. Затем обсудите с помощью четырех важных вопросов, как каждое из них обычно принимается и как это должно быть в идеале. После этого определите, как вы будете принимать решения в дальнейшем. Опыт ключевых дискуссий на эту тему поможет уладить много проблем. Типичные ошибки при принятии решений и умение избегать их